Paluu kysymyssarjoihin

7 Jalostusarvon merkitys käytännön tasolla

7.5 Kysymykset ja tehtävät

Taso 2 ja 3

1. Kuvassa 1.9 on se valmistuksen kustannuksia sisältävä rakenne, johon yrityksen henkilöstö voi vaikuttaa. Kuvan 7.1 liikevaihdosta vähennetään erilaisia kustannuseriä, jolloin jäljelle jää lopulta nettotulos. Ks. kuva 13.1.

  1. Ketkä henkilöstöstä aiheuttavat muuttuvia ja ketkä kiinteitä palkkakustannuksia?
  2. Mistä eristä arvonlisäys eli jalostusarvo lopulta koostuu?
  3. Jalostusarvo pysyy vakiona, mutta käyttökate nousee 10 %:sta15 %:iin. Mitä yrityksessä oikein tapahtui (kuvassa kolme mahdollisuutta)?
  4. Jalostusarvo kasvaa, mutta käyttökate pysyy ennallaan. Mitä tapahtui (kuvan mukaan 5 mahdollisuutta)?

2. Miten taulukon 7.2 mukaiset materiaalitoiminnot voidaan eliminoida niin, ettei toimitusvarmuus tai laatu heikkene?

3. Kuvassa 6.1 on lueteltu joukko tehtaan turhia asioita.
  1. Luettele tuhlausta ylläpitäviä ja karsittavia toimintoja?
  2. Luettele parantavia keinoja?

4. Mitä ymmärretään käsitteillä raaka-ainevarasto, puolivalmisteet, keskeneräinen tuotanto ja loppuvarasto?

5. Mitä ymmärretään käsitteellä hälytysvalmius ja ketkä ovat hälytysvalmiina tarvittaessa?

6. Kuvassa 7.3 on esitelty lisäarvoa tuottamaton aika? Voiko asia tarkkaan ottaen olla näin yksinkertainen?

7. Luvussa 1.1 esiteltiin henkilöstön roolia ongelmanratkaisussa. Luvussa 7.3 esitetään ihmisten luovan panoksen merkitystä arvonlisäykseen. Arvioi kuvan 7.1 perusteella, miten henkilökunta voi oman toimintansa tehostamisen lisäksi vaikuttaa tehtaan kannattavuuden parantamiseen (valkoiset lokerot)?

8. Mitkä ovat nykyaikaisen tehtaan kilpailukyvyn keskeiset tekijät?

9. Milloin tavallisesti käytetään käsitä arvonlisäys ja jalostusarvo?

Taso 3

10. Ks. kuvat 3.2, 5.14 ja vertaa kuvaan 4.16. Kuvassa 7.4 esitellään Porterin kuuluisa kuvio, joka on kehitetty 1980-luvun puolivälin tienoilla. Kuvio tukee japanilaisten kehittämää ja menestyksellä toteuttamaa ideaa, jonka mukaan koko henkilöstö sijaitsee liiketoimintajärjestelmien kerroksessa. Sieltä henkilöstö jaetaan prosessiryhmien (japanissa projektiryhmien) kerrokseen.

  1. Arvioi minkä tyyppisiä tukitoimintoja tarvitaan varastoinnissa, valmistuksessa ja kunnossapidossa (huolto)?
  2. Miksi japanilaiset pyrkivät sijoittamaan käyttöinsinöörin tai solun esimiehen lähelle tuotantoa, olisiko sillä jotain tekemistä jalostusarvon parantamisen kanssa?

11. Kuvassa 4.8 aika koneella jakautuu: lastuamista 30 % sekä asetusta, paikoitusta ja mittausta 70 %.
  1. Oheisessa kuvassa on määritelty UA ja SA, mitä ne ovat, täydennä kuvio?
  2. Mikä jatkuvan kehityksen ideoita tähän kuvioon liittyy (jotka ovat siis päivän rutiineja)?

Taso 3 ja 4

12. ABB Asea Brown Boveri on 30 miljardin jättiyritys, johon kuuluu myös entiset suomalaisen Strömbergin tehtaat. Yhtiö asetti 1990-luvun alussa T50-ohjelman tavoitteeksi pudottaa läpimenoaikoja 50 prosentilla, koska tutkimuksen mukaan vain 3 % läpimenoajasta käytettiin tuotantoon. Loput ajasta oli jotain muuta (ks. kuva 7.3). Analyysi käsitti toimitusketjun tilauksesta toimitukseen. Sattuma ei ole myöskään se, että yrityksen Suomen tehtailla sovellettiin (TBM, Time Based Management) aikaperusteista johtamistapaa, kuva 1.7 (ks. myös kuva 4.8).
Mieti missä em. tutkituissa seuraavissa osaprosesseissa voisi olla lisäarvoa tuottamatonta aikaa eli miten läpäisyaikaa voitaisiin parantaa (nimittäin juuri näitä ABB:lla ensimmäiseksi ryhdyttiin kehittämään):

  1. Myynti ja tilauksen käsittely?
  2. Mahdollisten työpiirustusten muuttaminen tai uudelleen suunnittelun toteuttaminen?
  3. Tuotanto?
  4. Toimitus?



© 1998 Aarne Peltonen /
Opetushallitus