4. Organisaation vaikutus kustannuksiin

Tässä luvussa johdetaan japanilaisesta kulttuuriperinteestä lähtevä yrityksen organisaation malli, joka esitetään kuvassa 1.21. Lisäksi tarkastellaan pienten ja suurten yksiköidenn ongelmia sekä etsitään niihin ratkaisumallit.

4.8 Yrityksen organisoinnin kaksi keskeistä ongelmaa

Tietoliikenne on yhteinen nimittäjä sekä pienten että suurten yksiköiden organisoinnissa. Tässä esityksessä rajoitetaan tarkastelu tulosyksikön kokoisen tuotannollisen yrityksen organisointiin, esim. tuotetehtaaseen, kuvat 5.5-6.

Kuva 4.15 Nykyisin korostetaan asiakaslähtöisyyttä. Tuotanto ja asiakkaat ovat lähellä toisiaan, vertaa myös kuvaa 5.7.

Suurten yksiköiden jakaminen

Joukkotuotanto

Koska perinteinen prosessi- tai massatuotanto edustaa vain 20 % koko teollisesta tuotannosta, ne eivät saa dominoida muuta pienerätuotantoa. Ks. kuva 4.3.

Karrikoiden, ja jotta arkitodellisuus ja tutkimusten suuntaus tulisi riittävän selväksi, sanotaan näin:
a. Perinteinen koulutus ja yritysten hallinto heijastaa joukkotuotannon ratkaisuja ja malleja siitä huolimatta, että arkitodellisuus on jo siirtymässä 2000-luvulle, kuva 4.2.
b. Vuosisadan kestänyt kehitysjakso tuotti massatuotannolle sopivia organisaatiomalleja, teknologiaa ja menetelmiä. Nykyisin niitä tarvitsee vain 20 % koko teollisuudesta. Sopiva organisaatiomalli kehittyi 1980-luvulle tultaessa kuvien 5.5-6 mukaisiksi.
c. Nyt tarvitaan asenteiden, mutta erityisesti koko teknologian, organisaation ja menetelmien muutosta, kuva 4.15.

Pienten sarjojen ongelma

Prosessien organisointi

Kuvan 4.3 mukaan 80 % kaikista tuotteista valmistetaan yksittäisprojekteissa tai erätuotantona. Tästä seuraa muutamia keskeisiä periaatteita, Luku 5.7:
a. Ihmisten vaikutus on ratkaiseva, luku 9.
b. Asiakkaiden joustovaatimus aiheuttaa perusteellisia muutoksia.
d. Ajan merkitys arvonlisäykseen on merkittävä.

Pätevyydet eli organisatoriset valmiudet

Paula Kirjavainen kirjoittaa: "Pätevyys (kompetenssi) syntyy, kun organisaatio vakioi tapojaan hyödyntää voimavarojaan (resursseja) ylivertaisen asiakashyödyn tuottamisessa." /165/

Tämä yrityksen kelpoisuusominaisuus on kuitenkin erotettava organisaation henkilöstön osaamisesta tai patentteihin sitoutuneesta pätevyydestä. Pätevyydet, toisin kuin tietopääoma ovat monin tavoin organisaation sisään rakentuvaa osaamista, ainutlaatuista ja vaikeasti jäljiteltävää. Ne tuovat yritykselle kilpailuetua eli sitä, mistä ydinosaamisen nykyisin katsotaan muodostuvan.

4.11 Pienet tulosyksiköt

Seuraavaksi yhdistetään Porterin arvoketju sekä japanilainen tapa organisoida sekä tietoa että ihmisiä. Samalla mallinnetaan työsolun organisointia käytännön tasolla. Lisäksi tarkastellaan esimerkin valossa sitä, miten konserni pilkotaan ja minkälainen kehitysohjelma siihen tarvittiin.

Prosessin mallintaminen

Kokonaisuuden hallinta (liiketoiminnan, yrityksen, tuotetehtaan, verstaan tai solun) tapahtuu aina organisaation rakenteen kautta,
kuva 4.16 . Porterin arvoketjusta lisää Luvussa 5.7.

Toimiva vuorovaikutus ja tuotteen arvo

Koordinaatio (sopusuhtainen yhteistoiminta) ohjautuu liiketoimintajärjestelmien kerroksesta keskeltä ylös alas -tekniikalla, kuva 1.21. Toimeenpano ja toteutus tapahtuu prosessiryhmien kerroksessa.

Tulosyksiköiden (pätevyys realisoituu) sisällä oleva osaaminen hyödynnetään organisaation tasojen välisen vuorovaikutuksen kautta. Järjestelmän matala rakenne tukee lähekkäin sijoitettujen ihmisten toimintaa. Perinteinen moniportainen organisaatio, yhteis- ja massatuotantomallit eivät tähän sovellu.

Kuva 4.16 Porterin arvoketjun (5 perustoimintoa ja 4 tukitoimintoa) ja keskeltä ylös alas -organisointimallien yhdistäminen.

Tuotteen myyntihinta edustaa tuotteen arvoa. Samalla tuotannon eri vaiheet muodostavat arvoketjun eli osa-arvojen summa edustaa tuotteen arvoa. Tuotteen arvo = kustannukset + liiketulos, kuva 15.2. Meillä on siis mahdollisuus ajatella kahdella tavalla: kustannusperusteisesti tai arvoperusteisesti. Siitä seuraavaksi.

Kustannusperusteinen ajattelu

Arto Lahti on pelkistänyt tuotanto- ja markkinapohjaisen muutoksen suuntauksen (trendin) tultaessa 2000-luvulle, kuva 2.3. Nykyisin yritykset tasapainottelevat joustavan tuotannon ja massatuotannon välissä, kuvat 4.2 ja 4.3.

Massatuotannon piirteitä

Tuotannon toista ääripäätä edustaa perinteinen massa- tai linjatuotanto. Mitä suurempi on tuotteen kysyntä, sitä tarkemmin tuotannon vaiheet kannattaa suunnitella, ja sitä edullisemmin asiakas yleensä tuotteensa saa. Tällöin tuotteiden eräkoko on suuri ja eräajot pitkiä, yleensä viikkoja.

Samalla joudutaan kuitenkin miettimään teknistämisen hintaa ja siihen liittyviä riskejä. Yleensä pakkotahtinen linjatuotanto on tehokasta, ja kustannukset kappaletta kohden jäävät pieniksi. Läpäisyaika on tuotannon tahtiin sidottu, eikä se massatuotannossa muodostu kilpailutekijäksi.

Kustannusperusteista ajattelua

Tuotanto on yleensä pääomavaltaista. Kustannusjahti, siis kustannusperusteinen ajattelu tapahtuu tuotteistuksessa, tuotannon suunnittelussa, tuotannon sisäänajossa ja varastoinnin järjestämisessä. Tällöin tehdasta voidaan sanoa johdettavan

• kustannusperusteista ajattelutapaa käyttäen ja
• yrityksen kilpailevan alhaisilla hinnoilla.

Arvoperusteisen ajattelun idea

Oleellista on, että teollisuuden yksittäisprojektit ja piensarjatuotanto edustaa nykyisin jo 80 % kaikesta tuotannosta, kuva 4.3. Näiden osa-alueiden laskenta- ja kehitysajattelu onkin 1980-luvun jälkeen muuttunut kustannusperusteisesta arvoperusteiseksi. Kehitystyössä se merkitsee lisäarvon jahtia.

Arvoperuste

Toisessa tuotantotekniikan ääripäässä on joustava tuotanto, siis yksittäin valmistettu tai asiakkaalle yksilöllisesti räätälöity tuote. Läpäisyajalla on nyt määräävä asema, luvut 4.4-5.

Projekteissa ja pienten sarjojen tuotannossa toimintojen määrällä on nyt ratkaiseva merkitys. Perinteisen tuotannon aloita, valmista, keskeytä, kuljeta, odota, ja aseta - toiminnot vievät 95 prosenttia ajasta, ja varsinainen valmistusaika vain 5 prosenttia kokonaisajasta, kuva 4.8.

Tästä taas seuraa, ettei varsinaisilla valmiskustannuksilla ei ole lähes mitään merkitystä varsinkin, kun prosessia ei ole yleensä mahdollista suunnitella tarkoin etukäteen. Lisäksi syntyy hukka-aikaa, etsimistä ja muuta tehotonta toimintaa. Yleensä sitä enemmän suhteessa hukka-aikaa on, mitä pienempi sarja on, ja mitä vähemmän kokemusta ja ammattitaitoa tekijällä on.

Pienet arvonlisäykset

Läpäisyaika määrääkin nyt kilpailuedun. Se on lähes lainalaista, luku 4.6. Lisäksi oleellista on huomata, että ajattelun painopiste muuttuu nyt kustannuksista arvoihin.

Arvoperusteinen ajattelu kohdistuu niihin satoihin pieniin yksityiskohtiin, joista tuotteen valmistuminen koostuu. Nykyaikaista ajattelua onkin, että tuotteelle hyväksytään vain sellaiset toiminnot, jotka tuottavat asiakkaalle lisäarvoa. Kaikki muut toiminnot karsitaan.

Yhteenveto organisoinnin malleista

Räätälöinti

Yritys sijaitsee keskimäärin massa- ja yksittäistuotannon välimaastossa. Asiakkaan vaatimuksiin vastataan kahdella tavalla:

• yksittäistuotannosta pyritään pieniin tasaisesti toistuviin eriin, missä nopea läpäisyaika ja toimitukset palvelevat joustavasti asiakasta
• linjatuotannossa voidaan myös tuottaa erilaisia tuotteita tai niiden variaatioita (esim. valmiiksi moduloiduista komponenteista)

• Tuotetehtaan organisointi (avustavat ja prosessin henkilöt), kuva 3.2
• Tuotetehdas johdettuna divisioonaorganisaation mallista,
  kuva 5.5
• Tulosyksikön malli, kuva 5.6
• Asiakastilauksen organisointi, kuva 5.7
• Solutuotannon organisointi, kuva 5.8
• Matalan organisaation ja delegoinnin idea, 5.14
• Tehtaan arvoketju (Porterin mallin sovellus), kuva 7.4
• Tuotetehtaan vastuumatriisi, kuva 19.6

• Uusi tapa hallita tietoa ja ihmisiä, kuva 1.21
• Sanattoman tiedon muuntaminen dataksi, Kuva 1.22
• Japanilainen keskeltä ylös alas -tiedonsiirron tekniikka ja henkilöstön organisointitapa.
• Porterin arvoketju.
• ABB:n tapa organisoida, kuva 4.17
• Prosessoinnin perus- ja tukitoiminnot, kuva 4.16 (sovellettu Michael Porterin arvoketjua ja japanilaista keskeltä ylös alas -tekniikkaa).
• Vuorovaikutusta kuvaava tiedonsiirto organisaation sisällä,
  kuva 5.15a
• Pintakäsittely-yksikön organisaation rakenne, kuva 5.20
• Arvoketjun ryhmittely neljälle tasolle, kuva 5.26.

Esimerkki, kehitysohjelmasta

ABB Asea Brown Boveri on kansainvälinen raskaanteollisuuden jätti, jolla on tehtaita myös Suomessa. Yhtiössä käynnistettiin 1990-luvun vaihteessa mittava kehitysohjelma, jota seuraavaksi tarkastellaan. /162/

ABB ja keskeiset kehitystavoitteet

ABB:n kehitysohjelman kaksi keskeistä tavoitetta olivat

• mammuttiyritys pilkotaan keskimäärin 42 hengen tulosyksiköihin
• tuotteiden läpäisyaikaa pudotetaan vähintään 50 %.

Kuva 4.17 Pienen tulosyksikön henkilöstön tehtävien organisointi.

Kuvassa 4.17 esitetään ABB:n tulosyksikön organisointimalli. Vertaa kuvaa 4.16.

Tulosyksiköt ovat osakeyhtiön tapaan itsenäisiä. Samoin niille laaditaan omat tilinpäätöksensä, vertaa kuva 5.5.

Tyypillisessä yksikössä on johtaja ja asiantuntijajohtajat rahoituksessa, hallinnossa, tuotannossa ja markkinoinnissa.