Lisämateriaali: Tehtävien asemointi

Edellä esitetyn tehtävien tärkeysjärjestyksen lisäksi yrityksessä vaikuttaa kolme erilaista ja toisiinsa vuorovaikutussuhteessa olevaa tehtäväryhmää. Poikittaissuunnassa ne voidaan asemoida ulkoisiin ja sisäisiin sekä niitä keskeltä yhdistävään johtamistehtävään. Kuva esittää 9-lokeroista järjestelmää (matriisia), jota sovelletaan tässä liiketoimintaprosessiin.

Liiketoimintaprosessin viitekehys
Liiketoimintaprosessin kehys perustuu mukaillen ja soveltaen Arto Lahden (1995) esittämään liiketoimintaprosessin ajattelumalliin.

Kuva 5. Liiketoimintayksikön kehys

Edetään yleisestä yksityiskohtiin: ensin ennustetaan tulevaisuutta (1.), toiseksi suunnitellaan järjestelmä (2.) ja kolmanneksi pannaan toimeksi eli toteutetaan hanke (3.). Kun kaikki tuo on tehty, lasketaan tai arvostellaan jälkikäteen, mitä saatiin aikaan. Keskimmäinen sarake ilmoittaa kokonaistuloksen eli yrityksen markkina-arvon, kuva 5.

Yritys on aina sidoksissa ulkopuolisiin tekijöihin, kuten viranomaisiin, tavaran toimittajiin tai sen tuotteita ostaviin asiakkaisiin. Kaikki liiketoiminnan järjestelyyn ja valmistukseen liittyvä toiminta tapahtuu yrityksen sisältä. Ne jaetaan sisäisiin tuotannontekijöihin, joita ovat rakennukset, koneet ja laitteet, pääoma sekä fyysinen ja henkisen työpanos. Yritystä johdetaan keskeltä. Keskimmäinen sarake sisältää sisäisten ja ulkoisten tekijöiden yhteisvaikutuksen (synergian), sopusuhtaisen toiminnan (koordinoinnin) sekä joustavan ja tehokkaan yhteistoiminnan järjestelyn.

Kutakin saraketta eli siiloa edetään alaspäin. Tällöin tulokset eli kunkin siilon anti realisoituvat alhaalle jyvinä säkkiin eli ulkoiset tekijät mielikuva-arvoksi, sisäiset tekijät aineellisiksi ja aineettomiksi hyödykkeiksi ja keskeltä koko yrityksen markkina-arvoksi. Keskimmäisessä siilossa tapahtuu siis jyvien erottelu akanoista, kuva 6.

Kuva 6. Liiketoiminnan tehtävät jäsenneltyinä asemansa mukaisesti.

Liiketoimintaprosessin tehtäväjako
Yleisellä tasolla (1.) tehdyt ratkaisut vaikuttavat eniten lopputulokseen. Kuitenkin organisaatiossa valitsevan keskeisen periaatteen mukaan: kaikki vaikuttaa kaikkeen. Malli on rakennettu niin, että jokaista saraketta edetään tasoittain ylhäältä alas seuraavasti:

• Ulkoiset tekijät ovat markkinamahdollisuudet, markkinointi ja asiakaskontaktit. Mielikuva-arvo summautuu toiminnan tuloksena alas.
  
  Yrityskuva eli imago voi – markkinoinnin, sen kohdentamisen ja hyvän asiakaspalvelun vuoksi – kohota huomattavasti suuremmaksi kuin mitä toimintaan kohdistetut panokset.
   

• Sisäiset tekijät ovat järjestyksessä teknologia ja tietotaito, valmistuksen ja palveluiden suunnittelu sekä niiden tosiaikainen toteutus periaatteella tässä ja nyt.
  
  Kilpailluissa olosuhteissa prosessin sujuva ja tehokas toiminta sekä hyvä logistiikka takaavat kilpailuedun muihin nähden. Uutuus- tai erikoistuote tai ylivertainen tuote tai palvelu voidaan joskus ylihinnoitella. Silloin ihmisten osaaminen – tietotaito ja kokemus – todentuvat yrityksen eduksi ja hyödyttävät sitä.
   

• Johtamiseen keskeltä. Tavoitteina eri tasoilla ovat yhteisvaikutus, yhteistoiminta ja sujuva prosessien toiminta. Yritys tavoittelee toiminnassaan kannattavuutta ja tehokkuutta, mutta ennen muuta joustavaa asiakaspalvelua.
  
  Koko yrityksen toiminta asettuu kahden ääripään väliin: valmistetaanko paljon ja myydään halvalla vai räätälöidäänkö tuotteet yksittäin asiakkaille ja hinnoitellaan ko. tuote korkeampaan hintaan. Tuotteen omakustannushinta määrää sen, ollaanko kilpailukykyisiä vapailla markkinoilla. Se on johdon tekemä strateginen ratkaisu. Se on myös yrityksen elämän tai kuoleman kysymys.

Lopputuloksena näiden kolmen sarakkeen suorituskyky summautuu organisaation suorituskykynä keskimmäistä linjaa alaspäin tultaessa tulokseen – voittoon tai tappioon. Tasot voidaan nimetä myös tehtävien mukaisesti: strategian suunnittelu (1), järjestelmän suunnittelu (2) ja toimeenpano prosesseissa (3).

Yläriviltä voidaan päätellä, mitkä asiat ovat strategisesti tärkeimpiä tai laaja-alaisimpia. Keskisaraketta voisi kutsua eräänlaiseksi valikoivaksi ja kehittäväksi tasoksi. Siihen kertyy paljon erilaista tietoa ja siinä se muokataan yrityksen tarpeisiin sopiviksi suunnitelmiksi.

Projektien ja prosessien tehokkuus on kiinni teknologian, menetelmien ja organisaation taitavasta käytöstä. Kannattavuus kertoo onnistumisesta mutta myös ennakoi yksikön elinkaaren vaihetta, olemassaoloa tai muutostarpeita. Lopuksi analysoidaan tilinpäätöksen lukuja ja arvioidaan ihmisten toimintaa. Johto tekee niistä johtopäätöksiä.

Malli kuvaa tärkeysjärjestyksiä, jolloin mahdollisuuksien ymmärtäminen oikein vaikuttaa kaikkein eniten tulevaan toimintaan, eli liiketoiminnassa strategia on tärkein, seuraavaksi suunnittelu ja lopuksi prosessien toimeenpano. Vaikka näin on, hyväkin järjestelmä voi ontua tai peräti sortua pienen hoitamattoman tekijän tai syyn takia.

Mikä on johtamisen tehtävä silloin, kun otetaan huomioon sisäiset ja ulkoiset tekijät?

Minkä tyyppistä johtamista ulkoiset ja sisäiset toiminnot vaativat eri tasoilla?


Pohdittavaa
Miksi liiketoiminta-
prosessi ei saa olla liian iso mutta ei myöskään liian pieni?

Mitä perimmäinen idea on jakaa liiketoiminnan tehtävät erikseen kolmelle tasolle
a) pystysuunnassa
b) vaakasuunnassa?



Johtamisesta
Tieto kulkee keskeltä ylös alas. Voisiko ajatella, että yritystä johdetaan:
a) keskeltä ylös alas
b) keskeltä oikealle ja vasemmalle?

Kyllä voidaan, nykyisin sanotaankin: ”Yritystä johdetaan keskeltä.”

Kun työyhteisö koostuu eri alojen erikoisosaajista ja asiantuntijoista, kuten esimerkiksi yrityksen järjestelmien suunnittelu, johdetaan enemmän asioita kuin ihmisiä. Silloin päämäärä ja tavoitteet ohjaavat ihmisten toimintaa - keskeltä.

Kuitenkin vastuu työn sujumisesta joudutaan aina antamaan jollekin henkilölle. Silloin hän myös päättää, mutta myös johtaa asioita ja ihmisiä – keskeltä.

Tehtävä
Täytä kuvan 6 mukainen matriisin ruudukko, kun yksikkö onkin työsolu tai tiimi?

Miten kaaos saadaan järjestykseen?

1. Jotta liiketoiminta saataisiin hallintaan, on ymmärrettävä ensin pysty ja vaakasuuntaiset kolme asiaa, kuva 6.

2. Taulukon avulla rakennetaan ajattelun malli eli järjestelmä. Sen avulla voidaan nyt miettiä kolmea liiketoiminnan olennaista asiaa:
a. Liiketoiminta-
prosessi, kuva 6.
b. Tiimi tai työsolu.
c. Työntekijän henkilökohtainen oppimisohjelma sopeutettuna yrityksen toimintaan.

Pohdittavaa Normaalisti riittää, kun ymmärtää eri tehtävät eri lokeroissa, kuva 6.
1. Kuka tai ketkä päättävät yrityksen liiketoimintaan liittyvän järjestelmän?
2. Missä laaditaan tiimin tai työsolun toimintaohjelmat? Mikä voisi olla tiimin oma rooli siinä?
3. Kuka laatii yksilön henkilökohtaisen ohjelman ja mikä rooli esimiehellä on sen laadinnassa?