2. Yrittäjyys ja tuotantoprosessi muutoksessa

Tuottava tehdas -kirjan strategista johtamista ja markkinoiden mahdollisuuksia koskeva teoriatausta nojautuu pääosin professori Arto Lahden kehittämään yritysmalliin, analyyseihin ja toimialojen kehitystä ennustaviin suuntauksiin. Niitä käsitellään teoksissa Strateginen yritysanalyysi (1988) ja Markkinointi kilpailuetuna (1992 ). /120/, /55/ .

2.7 Muutoksen johtaminen

Kokonaisvaltaista kehitystä

Henkilöstöön ja liiketoimintaan liittyvät asiat pyritään käsittelemään keskitetysti yrityksen "hermokeskuksessa".

Prosessi ja päätöksenteon sijainti

Koska koko liiketoimintaketju koostuu sadoista pienistä yksityiskohdista, päätöksenteko ja sen tekijät pitäisi sijoittaa lähelle prosessia, näkö ja kuuloetäisyydelle toisistaan. Osa päätöksentekijöistä tukee tai toimii prosessissa.

Henkilöstöjohdon uusi roolijako

Muutokset merkitsevät myös muutoksia ihmisten roolijaossa. Henkilöstönjohdon osaamisalue ja pätevyys antavat mahdollisuuden toimia muutosten avainhenkilöinä. He ovat organisaation asiantuntijoita ja muutosten koordinoijia. He toimivat ikään kuin yrityksen sisäisinä konsultteina, muun johdon neuvonantajina, muutosprosessin vaikuttajina ja monessa tapauksessa antavat merkittävän panoksen muutoksen arkkitehtuuriin. Asiantuntemusta tarvitaan, koska usein muutokset viedään läpi tiimeissä, joille pitää rakentaa sisäinen, mutta asiakkaista ja alihankkijoista koostunut verkosto. Lisäksi tarvitaan eräänlaista tulisieluisuutta, dynaamisuutta ja tahdonvoimaa, mutta ennen sitä ymmärrystä muutosten tarpeellisuudesta. Innoitusta löytyy vain, jos muutostarve, tahto ja tieto on yrityksen hallussa. Muutoksen onnistumiseksi tarvitaan aina johdon ja organisaation tuki. Muutos on siis yhteinen asia, jonka taakse kaikki muutokseen osallistuvat on tavalla tai toisella saatava.

Toimihenkilöiden työtavan muutokset

On varsin yleistä, että johtajat vetävät tiimejä ja niistä koostuvia organisaatioita. Mukana niissä on organisaatioiden muita jäseniä, tavarantoimittajia, asiakkaita ja strategisesti tärkeitä partnereita. Tällaisen tiimien johtamisen toimivallan perusta on aivan erilainen kuin menneisyyden yksinkertainen käsky- ja kontrollisuhde. /155/ Tilivelvollisuus ja vastuu ovat saamassa uusia muotoja: yksilöstä tulee useamman kuin yhden ryhmän jäsen. Valvonta ja vastuu on siirtymässä perinteisiltä johtajilta johdettaville, ks. luvut 9-10. Samoin tieto on nyt kaikkien hallussa, eikä vain johtajilla . kuva 1.21.

Muutosjohtaminen

Osallistuva johtaminen

Kohta 40 vuotta kestäneet tutkimukset eivät ole kyenneet tekemään yksiselitteisiä johtopäätöksiä osallistuvasta johtamistavasta, siis siitä onko se hyvä vai huono tapa
johtaa yritystä. Kuitenkin useat case-tapaukset tehokkaista johtajista tukevat käsitystä, että osallistuva johtaminen on tehokas työväline ainakin muuttuvina
aikoina. /155/

Tarvelähtöinen lähestyminen

Johtajat tarvitsevat intuitiivisen ja yksinkertaisen mallin, joka soveltuu heidän alati muuttuviin tilanteisiinsa. Tällainen malli voisi olla ihmisten motivaatioon, kykyyn ja yksilön kehitykseen perustuva malli, luku 9.

Muutosjohtamisen syyt

Ulkomaisen ja kotimaisen kilpailun uhka, asiakkaiden lisääntyvät vaatimukset ja vallankumoukselliset teknologiat saivat johtajat delegoimaan vastuuta ja laajentamaan päätöksentekoa ja valtaa alaspäin, kuva 3.2.

Muutosjohtaminen poikkeaa muista johtamistavoista korostamalla luovuutta ja innovaatiota (uudistuksia) kilpailuetuna. Samalla motivaatiolähteenä käytetään innoitusta (inspiraatiota) ja tulevaisuuden näkyä (visiota), kuva 2.17.

Yhden ja saman organisaation sisällä sekä vuorovaikutteiset (transactional) että organisaation laajuiset (transformational) johtamistyylit ovat välttämättömiä. Sekä tulevaisuus että menneisyys on otettava huomioon, kuva 2.18 a ja
kuva 2.18 b.

Johtaminen poikkeamien avulla

Perinteisesti korostetaan tavoitteellisuutta. Tavoitteiden ja toteutuman välisen eron esille tuonti mahdollistaa johtamistoiminnan rationalisoinnin. Voidaan puhua myös johtamisesta poikkeamien avulla (management by exception). /65/

Poikkeamien syyt

Koska yritys toimii ulkoisten muutosten ja vaikutusten alaisena, tulee näitäkin tapahtumia seurata. Merkittävät muutokset johtavat tavoitteiden korjaustarpeeseen. Samoin muutoksista kerätään tietoa ja raportoidaan niistä jatkosuunnittelua varten.

Tällaisia ulkoisia muutoksia ovat esimerkiksi

• asiakkaiden tarpeissa ja käyttäytymisessä tapahtuvat muutokset
• kilpailijoiden toimenpiteet
• lainsäädännön muutokset ja keskeisten materiaalien hintakehitys. /65/

2.8 Liiketoiminnan kokonaisuus

Visiosta suoritukseen

Kun liiketoimintaa lähdetään purkamaan visiosta käsin
(kuva 2.17) silloin ihmiset järjestetään yleisestä yksityiskohtiin eteneviin ryhmiin sen mukaan miten he liiketoimintaan sitoutuvat, ja toisaalta sen mukaan miten päämäärä saavutetaan. Tasot 1. ja 2. vastaavat kuvien 2.18 a ja 2.18 b tasoja.

Arvoperusteet

Arvot pitävät sisällään myös eettisiä ja kestävän kehityksen vaatimuksia. Tässä oppiaineistossa ei niitä erityisemmin korosteta. Kuitenkin arvot ovat ikään kuin ohjenuorana kaiken liiketoiminnan taustalla.

Arvoilla ymmärretään kaikkia niitä hyväksyttäviä toimia, joilla tehtaan kannattavuutta voidaan lisätä. Rahassa mitattuna tuotteiden tai palveluiden summa on liikevaihto eli tuotannon arvo. Liiketoiminta perustuu arvon tuottamiseen asiakkaalle, josta johtuen jokainen tuotteen toiminto pitää tuottaa myös arvonlisää.

Kuva 2.17 Tie visiosta päämäärään. Vision perusteella määritellään suunta, jota kaikilla tasoilla tuetaan (vertaa kuvaa 1.14).

Liiketoiminnan mallintaminen

Kaikissa yrityksen vastuupisteissä tai yksiköissä, oli se suuri tai pieni, yrityksen arvo kehittyy kuvan 2.18 a mukaisessa ympäristössä, ks. myös koko liiketoimintaa mallintavaa
kuvaa 2.18 b.

Kuva 2.18 a Visiosta liiketoiminnan olennaisiin käsitteisiin. Mukaillen lähde Arto Lahti. Ks. kuva 2.18 b.

Soveltaminen

Yrityksen kokonaisuus sisältää kolme selkeästi toisistaan poikkeavaa toimintoa, aluetta, jotka sijaitsevat pystysuunnassa allekkain, kuva 2.18 a ja 2.18 b. Jokainen taso sisältää joukon kokonaisuuteen ja tehokkuus vaikuttavia arvoja.

Liikkeenjohto asettaa liiketoiminnalle tietyt reunaehdot, joiden rajojen sisällä pysytään. Edetään visiosta varsinaiseen liiketoimintaan, kuva 2.17. Toimeenpano ja toteutus tapahtuu tasolla 2. Ts. tässä ja nyt kilpailuedun saavuttamiseksi valittu suunta (strategia) toteutetaan käytännössä.

Toteutusta on seurattava myös laskennallisten tekijöiden, siis kovien arvojen kautta. Kun toimitaan tehokkaasti, tuotetaan tulosta, mutta samalla syntyy myös tarve raportoida tuloksista, kuva 1.13.

Koska liiketoimintaprosessit ja toimeenpano sijaitsee keskikerroksessa, koordinointi tapahtuu siellä. Japanilaisen tavan mukaan ylempää johtoa raportoidaan siis keskijohdon kautta periaatteella keskeltä ylös alas, kuva 1.21.

Liiketoimintaprosessin elementit

Minkä tahansa liiketoimintayksikön (myös monitoimipisteen tai työsolun) ajattelumalli noudattaa kuvan 2.18 b mallia. Mallin soveltamista käytännön tasolle selvitetään tarkemmin koulutusohjelman luvuissa 15 ja 16.

Kuva 2.18.b Liiketoiminnan suunnittelun, tuotannon ja markkinoinnin kattava ajattelumalli. Malli esitetään pelkistettynä kuvassa 2.18 a . /55/, /120/,/167/

Sisäinen ja ulkoinen tehokkuus

Arto Lahti kirjoittaa: "Ulkoinen ja sisäinen tehokkuus täydentävät toisiaan osa- alueina. Näiden kautta syntyy pitkälti yrityksen kannattavuus, joka ajateltuna pääoman tuottona on ehdoton yrityksen toimintaa rajoittava menestyksellisyyden osa-alue." /120/

Liiketoiminnan aikaan sidottu mallinnus

Kuvan 2.18 a ja 2.18 b esitys mallintaa pelkistetysti koko liiketoimintaa seuraavasti:

1. Tulevaisuuden suunnittelun taso on yrityksen mahdollisuuksien puntarointia ja tulevan toteutuksen suunnittelua, etsitään yrityksen kriittinen toimintapolku, kuva 2.4. Tällä tasolla toimii yrityksen strategisen suunnittelun ryhmä, joka luo puitteet pitkän tähtäyksen kehitykselle ja kilpailuedulle. Tällä tasolla myös suunnitellaan, miten yrityksen sisäiset ja ulkoiset mahdollisuudet voidaan hyödyntää. Luodaan edellytykset yhteisvaikutukselle eli synergialle.

2. Tässä ja nyt -taso käsittää kaikki toteutettavat sisäiset reaaliprosessit, kuten tavara- ja rahaprosessit, kuvat 1.15 ja 14.1-3. Tässä tasossa tapahtuu myös toimeenpano, joka hyödyntää myös ulkoisia markkinoita ja logistiikkaa. Samalla luodaan käytännön tasolla yritykseen kilpailuetua.

3. Tässä tasossa tarkastellaan jälkikäteen aikaansaannoksia, ns. kovia arvoja. Kuvat 1.9 ja 15.1-2. Tulokseen vaikuttavat ulkoiset ja sisäiset tekijät sekä yhteisvaikutus, kilpailuetu ja joustavuus. Toimintoperusteinen menettely, kuva 15.6.

Prosessin organisointi

Kun toiminnan organisointi tapahtuu asiakasohjautuvasti, se merkitsee samalla myös siirtymistä prosessien ohjaamaan tuotantoon, siis lähelle asiakasta. Toimitaan tavallaan asiakkaan ehdoilla.

Perinteisen, mutta myöskin massatuotannon käskytys toimii ylhäältä alas - periaatteella, kuva 1.13, asiakasohjattavassa tuotannossa taas päinvastoin. Tarkkaillaan asiakkaiden tarpeita ja toimitaan sen mukaan. Tieto kulkeekin nyt alhaalta ylös. Johdon ei kuitenkaan tarvitse olla kaikista yksityiskohdista perillä. Kaikkea tuotettua tietoa ei raportoida johdolle. Miten toimitaan?

Uusi japanilaisperäinen tapa organisoida ihmiset ja tiedonkulku käytännön tasolla esitetään kuvassa 1.21.

Henkilöstön koulutus, ohjaaja

Siirryttäessä funktionaalisesta osastojakoon perustuvasta mallista prosessien ohjaamaan malliin, kehitystyön ensimmäinen vaihe on kouluttaa yrityksen henkilöstö uuden ajattelutavan taakse.

Kuitenkin uusi tieto on hajallaan ja osittain perinteiden rasittamaa. Tieto saattaa olla yrityksen hallussa, mutta se on järjestämättä. Koska tietojen ja taitojen merkitys ydinosaamisessa on ratkaiseva, yritykset tarvitsevat omat sisäiset kouluttajansa, siis osaajat, uuden tiedon valmentajat, ohjaajat.

Tarvitaan myös innoittajia ja ripaus avointa mieltä. Koska jokainen työntekijä on pääsääntöisesti mestari työssään, hän joutuu joskus myös opastamaan toisia.