3. Kehittyvän valmistuksen keskeisimmät periaatteet

Kilpailuetua voidaan hankkia kahdella tavalla: massatuotannon keinoin ja tuotteen erilaistamisen avulla. Edellisessä törmäämme tehokkaaseen tekniikkaan ja tiukkaan kustannusrakenteen seurantaan. Jälkimmäisessä taas lukuisa määrä asiakkaiden vaatimia erilaisia toimintoja määrää tuotteen yksikköhinnan. Kilpailuedun määrää valmistettavan erän suuruus, erikoistuminen ja ammattitaitoiset ihmiset.

Tutkittua tietoa

Tarkastellaan joitain tutkimuksia.

Henkilöstö ja sidosryhmät

Kansainvälisen tutkimuksen mukaan yritysten johtajat asettavat tärkeysjärjestykseen seuraavat yrityksen arvoon vaikuttavat asiat: asiakkaat (5,4), työntekijät (4,8), kilpailijat (2,9), osakkeenomistajat (2,8), toimittajat (2,1), strategiset liittoumat 2,1) ja julkishallinto (1,5). Tärkeysjärjestys mitattiin vuonna 1992 asteikolla 1-6. /155/

Henkilöstön koulutustarve

Suomalaisessa tutkimuksessa selvitettiin yrityksen koulutustarpeita vuonna 1996. Vastaajista toimitusjohtajia oli 78 % ja ylempiä tai alempia toimihenkilöitä 12 %. Yrityksissä nähtiin tärkeäksi vahvistaa ammatillista erityisosaamista, perustaitoja, sekä taloudellista osaamista, mutta sosiaaliset taidot nähtiin lähes yhtä tärkeäksi, kuva 3.11. /99/

Kuva 3.11 Työnantajan arvioita siitä, mitä osaamisalueita pitäisi vahvistaa. /99/

Prosessin mallituksen taustoja

Organisaation kyvykkyys

Prosessiajattelu on (strateginen) menetelmäoppi, johon kuuluvat yrityksen seuraavat ajankohtaiset suuntaukset:

• voimavarat (Resource-based Strategy), kuten tieto, työvoima ja tuotantovälineet
• kyvykkyydet (Capablity-based Strategy), sisältää kolme tavoitetta, jotka ovat asiakasläheisyys, tuote/palvelujohtajuus ja toiminnallinen ylivertaisuus
• ydinosaaminen (core competence)

Japanilaisperäistä ajattelua: pärjäät paremmin, kun asetut muita paremmin kilpailuasemiin. Keskitä resurssit oikeisiin asioihin kuten valitsemalla oikeat, juuri itsellesi sopivat markkinasegmentit (-alueet), tuotevalikoimat, teknologiat ja jakelutiet. Japanilaisten menestyksen takana ovat laatujohtaminen (TQM), luku 18.1, ylivertaiset tuotannon ja ohjauksen keinot (JOT), kuva 6.18 sekä laiha organisaation rakenne ja hyvä tiedonhallinta, kuva 1.21.

Kilpailuedun lähtökohtana on arvo, jonka yritys tuottaa asiakkailleen. Yritys saattaa tarjota täsmälleen samanlaiset edut kuin kilpailijansakin, mutta halvemmalla. Toisaalta se saattaa tarjota myös ainutlaatuisia tai ylivoimaisia etuja, jotka korvaavat reilusti korkeamman hinnan. /164/

Arvoperusteisen ajattelun idea

Paul Lillrank kirjoittaa: "Arvokeskustelua ei voida käydä ilman kustannustietoja, koska yhtälössä on kaksi puolta: se jokin arvokas ja sen kustannukset. Arvon täytyy olla kustannuksia korkeampi. Arvojen tärkeysjärjestyksen määrää se, kuinka monta yksikköä, strategista asemaa, laupeutta, moraalia, huolenpitoa per markka kukin toiminto tuottaa. Kustannuksilla on kantokyvyn määräämä katto; arvokkaan rajat asettaa mielikuvituksen puute (Talouselämä 17/98)."

Prosessiryhmän järjestäytyminen

Prosessiin sisällytetään riittävä organisaation tuki, kuva 8.10. Samalla varmistetaan projektin onnistuminen osaavien ja luovien ihmisten avulla. Asiakkaan ongelmia ratkaistaan prosessiryhmien tasolla, kuva 1.21.

Prosessin organisointi

Tavallisesti uudistus viedään läpi projektin toteutuksen tapaan projektiprosessissa, luku 8. Oikeastaan saattaisi olla mielekästä siirtyä sellaiseen japanilaisperäiseen ajattelutapaan, missä kaikki tuotantoprosessit ovatkin projekteja.

Nykyisellään prosessoidaan lähes kaikkea, kuten liiketoimintaprosessi, kappaletavaraprosessi, mutta myös motivaatioprosessi, jatkuva prosessi jne. Käsitteistö on selkiytymätöntä. Koska muutokset ovat nopeita ja valtaosaltaan eräkoot pieniä tai epäsäännöllisesti esiintyviä ja ne toimivat asiakasohjautuvasti, kappaletavaratuotannon prosesseja pitäisi kutsua projekteiksi.

Tämä kuvaa realismia tehtaalla ehkä parhaiten. Prosessien saavutuksia tarkastellaan sykleittäin. Nykyaikaista on, että prosessisin henkilöt mittaavat saavutuksiaan itse ja säilyttävät tietonsa työpaikalla. Saavutuksia verrataan edellisen syklin tuloksiin tai kilpailijoiden saavutuksiin.

Toisaalta raportointia tarvitaan liiketoimintajärjestelmien kerrokseen, siis 'keskelle'. Keskijohto raportoi edelleen ylempää johtoa. Kuitenkin vain olennaisia asioita raportoidaan eri portaisiin. Uutta on myöskin se, miten ihmisten aivoenergia prosesseissa hyödynnetään. Vertaa kuvaa 12.1.

Ihminen prosessissa

Mitä enemmän yksityiskohtiin mennään, sitä useammin osaamistarve muuttuu prosessien muuttumisen mukana. Ihmisten pitää valmentautua myös uusiin tehtäviin. On varauduttava henkilökohtaisen varamiehen kouluttamiseen, mutta samalla myös itse oppimaan ja suorittamaan toisen tai toisten tehtäviä.

Olennaisin uudistus on kuitenkin prosesseissa tapahtuva jatkuva kehitystyö, joka nyt kuuluu päivän ongelmien kanssa työskentelevälle työntekijälle suoraan. Vertaa lukua 12.2 ja kuvaa 19.5. Miten muuten organisaatio voi edetä kohti nollavirhettä tai saavuttaa kilpailuetua, jollei ongelmien syitä analysoida ja poisteta niitä päivittäin?

Ohjaaja ja asiantuntijat

Asiakkaan ongelmien ratkaisua ja uusia menetelmiä opitaan työpaikkakouluttajan, ohjaajan tai konsultin opastamana, työn ohessa tai erillisinä koulutustapahtumina. Muutoksen tai uuden prosessin oppimiseksi muodostetaan kehitysryhmä, jossa on mukana työntekijä, ohjaaja ja eri alojen asiantuntemusta.

Uusi prosessi tai muutos vaatii aina myös osaamisen uudelleen järjestelyä, mutta tavallisesti myös harjaantumista, siis aikaa vievää rutinoitumista, luku 9.2. Se vaatii myös etukäteen laaditun prosessisuunnitelman ja johdetun muutosprojektin.

Kehitysprojektin vetäjä

Jotta kehitysprojekti omaisi taloudelliset yms. edellytykset, se organisoidaan projektiksi. Tällaiseen projektiin määrätään kokenut ja samantyyppisiin tehtäviin rutinoitunut vetäjä, joka toimii eräänlaisena linkkinä suorittajien, asiantuntijaryhmän ja ylemmän johdon välillä, luku 9.3.

Tavoitteena prosessin hallinta

Prosessin katsotaan olevan hallinnassa silloin, kun siinä toimivat ihmiset ymmärtävät tehtävänsä ja oman roolinsa sekä toimivat yhteisesti asetettujen tavoitteiden puolesta. /52/

Monitoimipisteet

Toimistossa saattaa vallita kaaos, ellei sitä systemaattisesti korjata tilanteiden muuttuessa. Toimistossa työt virtautetaan ja pyritään monitoimipisteisiin samalla tavalla kuin työprosesseja uusittaessa. Paperipinoja ei sallita.

Suuntaus

Kuva 3.12 Ihmisten ja tietojärjestelmien yksikkökustannusten kehitys ajan suhteen. Lähde Arto Lahti. /55/

Pätevien ihmisten osaamisen kustannukset ovat yleensä nousussa, kun taas yhä parempien ohjelmien ja tehokkaampien tietokoneiden kustannukset taas laskussa, kuva 3.12.

Työpisteen kustannukset

Tuotteen yksikkökustannusten määrittäminen vaatii tuotannon tekijöiden aikaan sidottujen (mk/h) kustannusten selvitystä. Samalla lähes jokaisen tuotteen kustannuksiin sisältyy myös tietoliikennetekniikan kustannuksia. Niiden siirtämistä vastuupisteisiin käsitellään luvussa 15.

Kuvasta 3.12 voidaan johtaa yhtälö, jossa aikaan sidotut työpisteen laite- ja työkustannukset summataan (a + b). Saadaan työpisteen kustannukset aikayksikössä (laskutushinta mk/h).

Itse asiassa minkä tahansa tuotantoketjun toiminto sisältää inhimillisen työn ja koneiden aiheuttamia kustannuksia. Eri vaihtoehdoista tehdään vertailulaskelmia, mietitään kannattaako investoida tai miten suuri riski otetaan.

Kehittyneemmällä työkalulla (taulukkolaskenta) voidaan useiden koneiden ja ihmisten muodostamien pisteiden kustannuksista laskea, mutta myös ennustaa niiden kehittymistä ja siirtää (diskontata) kustannukset ja tuotot laskentahetkeen. Samalla laskelmia herkistellään periaatteella: "entä jos". Lisää luvut 13 ja 15.

Monitoimipiste

Olennaista tietotekniikan investointien hallinnassa on kuitenkin se, että tietoliikenne sovitetaan osaksi yrityksen arvoketjuja. Kuten tuotantotekniikassa, niin myös konttorissa toiminnot virtautetaan ja muodostetaan sopivan kokoisia vastuu- tai monitoimipisteitä.

Monitoimipisteen ideana on, että yksi ihminen hallitsee tietyn kokonaisuuden. Mitä useamman henkilön vastuulla työ on, sitä enemmän virheiden mahdollisuuksia syntyy. Vähennetään pysäytä jatka -toimintoja.

Liiketoimintaprosessissa työ on koko ajan liikkeessä. Se etenee pisteestä toiseen. Pyritään nopeaan läpäisyaikaan. Ruuhkia ja välivarastoja ei sallita. Tarvittaessa jonkin työpisteen ruuhka tai ylikuormitus puretaan limittämällä (lisäämällä rinnakkaisia työpisteitä tai tekemällä tilapäisesti ylitöitä), kuvat 1.10-11.

Samanarvoiset tehtävät, vaativuustasot ja työn rikastaminen

Urpo Rasila kirjoittaa: "Työtehtäviä yhdistetään kolmessa suunnassa seuraavasti:

a. Samantyyppisiä tehtäviä eri prosesseissa annetaan samalle henkilölle, esimerkiksi automatiikan huolto. Tällöin kysymyksessä on funktionaalinen (toiminnallinen) erikoistumiseen perustuva laaja-alaisuus.
b. Samantasoisia tehtäviä yhdistetään prosessin suunnassa. Tällöin puhutaan työtehtävien laajentamisesta tai prosessin suuntaisesta laaja-alaisuudesta.
c. Työn rikastamisella tarkoitetaan työn pystysuuntaista laaja-alaistamista, jolloin työhön liitetään sitä ohjaavia suunnittelu-, työnjohto-, ja valvontatehtäviä. Päinvastaista prosessia kutsutaan työn köyhdyttämiseksi ja ositteluksi, johon esim. yhteen prosessiin sovellettu funktionaalinen työnjohto johtaa." Ks. kuva 3.13.

Kuva 3.13 Työn laajentaminen ja rikastus. Lähde: Urpo Rasila /152/