6. Läpäisyajan lyhentäminen ja visuaalinen ohjaus

Tuotannon läpäisyaika on osoittautunut tehokkaimmaksi keinoksi mitata yrityksen kykyä vastata asiakkaiden joustovaatimuksiin.

6.7 Jouston ja tehokkuuden vaatimus

Tuotannon näkökulmasta logistiikka luo mahdollisuudet tehokkaalle ohjaustoiminnalle ja materiaalivirralle,
kuva 5.15 a. Logistiikka on myös markkinalähtöistä tuotannollista ajattelua. On joustettava asiakkaiden vaatimuksesta.

Vastaus asiakasjoustoon

Asiakasta palvellaan pienissä yksiköissä tiimeissä ja työpisteissä, siis lähellä asiakasta ja suoraan asiakastilauksen mukaisesti, kuvat 2.5, 3.2 ja 5.7. Tarkastellaan lyhyesti, mitä kaikkea asiakaslähtöisessä tuotannossa pitäisi ottaa huomioon.

Rationalisoinnin yleiset tavoitteet

Rationalisoinnilla ymmärretään perinteisesti kaiken toiminnan järkiperäistämistä tehtaalla, luku 3.1. Tuotannon kannalta tämä merkitsee seuraavia toimenpiteitä:

1. Luodaan ihmisille viihtyisä ja turvallinen työympäristö.
2. Luodaan joustavuutta ja muunneltavuutta tilojen järjestelyyn (layout).
3. Eliminoidaan kaikki turha toiminta tehtaalta. Järkiperäistetään ja samalla minimoidaan seuraavat asiat

• tilan käyttö, kuva 6.6
• investointikustannukset, luku 13
• ydinprosessien läpäisyaika, kuva 6.13-14
• materiaalin siirtokustannukset ja
• erilaisten materiaalin siirtojärjestelmien määrä.

• kokonaissiirtomatkoja
• siirtojen määrää
• tarvittavaa siirtokapasiteettia ja
• kustannuksia.

• eri toimilaitteiden vaatima todellinen tila
• valaistus, siisteys ja järjestys.

• varastointimenetelmillä
• tuoterakenteilla
• volyymeilla.

Modulointi ja asiakasjoustavuus

Jokaisen tuotteen kohdalla joudutaan etukäteen määräämään raja, mihin saakka asiakas voi vaikuttaa ostaessaan tuotteen tiettyyn hintaan. Asiakasjoustoon voidaan vaikuttaa perinteisen moduloinnin ja läpäisyajan nopeuttamisen kautta.

Vakiointi

Perinteinen keino joustaa asiakkaiden suuntaan, on vakioida eli standardisoida raaka-aineet ja osat, joista voidaan myös koota monimutkaisempi osakokonaisuus eli moduuli. kuva 6.14.

Valmistusmäärien kasvaessa prosessia voidaan teknistää lisää. Muodostetaan tehokkaita linjoja tai imuohjauksella (kuva 6.6) toimivia soluja, kuva 2.14. Tavoitteena on saada tuotteiden valmistuskustannukset pieniksi, kuva 4.1. Hinnoitteluvaran lisääntyessä, myynti ja markkinointi saa samalla hintajoustoa.

Mahdollisimman paljon vakio-osia käyttäen voidaan asiakkaiden tarpeet tyydyttää myös nopeasti. Tällöin moduuleista voidaan kokoonpanon yhteydessä koota erilaisia tuotteita tai malleja. Kun perinteistä linjatuotantoa organisoidaan asiakkaalle joustavampaan suuntaan, esimerkiksi moduloinnin keinoin, toimenpidettä voidaan kutsua massaräätälöinniksi, luku 4.5.

Teknisyysasteen lisääminen

Ideana on, että erilaisilla moduuleilla tuotteelle saadaan uusia ominaisuuksia. Moduuleja voidaan käyttää useissa eri tuotteissa tai niitä voidaan myös toimittaa ulkopuolisille. Samalla saadaan joustoa lisää. Valmistusmäärien kasvaessa voidaan myös prosessia koneellistaa.


Kuva 6.14 Läpäisyajan ja moduloinnin vaikutus asiakasjoustoon.

Keskeinen idea on myös, että tehdas tuottaa ydinosaamisalueellaan standardituotteita ja komponentteja. Mikäli tällainen osa ei kuulu yrityksen ydinosaamiseen, osa voidaan tilataan sopimuskumppanilta, luku 17.

Läpäisyaika ja asiakasohjautuvuus

Läpäisyajan lyhentäminen on tehokas tapa lisätä asiakasjoustoa, kuva 6.14. Prosessoinnin sivutuotteena saadaan hyvä toimintavarmuus, parempaa laatua, mutta samalla myös kustannukset putoavat, luku 8.3 ja kuva 18.2. Kuvassa 6.15 on esitetty läpäisyajan lyhentämisen keinoja.

Läpäisyaika

Funktionaalisesti järjestetyssä tuotannossa läpäisyajalla ei ole merkitystä, koska työvaiheiden kesto on vakio (viikko/vaihe), luku 4.3. Järjestelmä kehitettiin aikana, jolloin asiakasjoustolla ei ollut samaa merkitystä kuin nykyisin.

Tuotannon kehittäminen merkitsee muutoksia koko organisaatiossa. Kuten edellä on esitetty, kehitysprojekti irrotetaan tuotantoa ohjaavasta järjestelmästä. Vähitellen keskusjärjestelmän ohjaustarve loppuu osittain tai jopa kokonaan. Ohjaus siirtyy soluihin tai linjoihin, luku 4, 5, 6 ja 11


Kuva 6.15 Läpäisyajan lyhentämisen keinoja. /157/

Kun prosessit organisoidaan uudelleen ja tuotanto toimii asiakasohjautuvasti, läpäisyajat lyhenevät jopa kuukausista päiviin, luku 4.6. Asiakasta kiinnostava toimitusaika lyhenee samassa suhteessa. Sitä paitsi asiakas saa enemmän etuja kuin aikaisemmin. Samalla yrityksen kilpailuetu kohentuu. Ks. kuva 6.15.

Tuotannossa tavoite on siirtyä prosessien ohjaamaan tuotantoon, kuten imuohjaus tai linjatuotanto. Mitä enemmän tuotteita myydään, sitä paremmat koneellistamisen mahdollisuudet yleensä ovat.

Nopean toimitusajan periaatteita

Varasto- tai asiakasohjautuva tuotanto

Usein asiakas haluaa lyhyitä toimitusaikoja, ks. kuva 5.24. Tuotteita voidaan toimittaa varastosta tai valmistaa lyhyellä toimitusajalla tilauksesta:

1. Ennakoidaan menekkiä ja valmistetaan tuotteita varastoon, eli tehdas toimii varasto-ohjautuvasti. Tällöin toimitus asiakkaille voi tapahtua välittömästi. Tavallisesti kysymyksessä on silloin massatuote, jota siis valmistetaan varastoon ja sieltä asiakkaille lyhyellä toimitusajalla.

Massatuotannon valmistuskustannukset jäävät pieniksi. Kuitenkin tavaran varastoinnista, ylimääräisestä käsittelystä, mahdollisesta myymättä jääneistä tuotteista ja epävarmuudesta syntyy ylimääräisiä kustannuksia. Tuotteen yksikköhinta nousee.

2. Valmistetaan tuotteita vain asiakkaan tilauksesta, eli tehdas toimii tilausohjautuvasti. Asiakkaalle räätälöidään soluissa ja linjoissa varioituja tuotteita.

Luvussa 4.6 kerrotaan, miten tuotannossa saavutettiin 5-, 10- tai 20-kertaisia parannuksia siirryttäessä prosessien ohjaamaan tuotantoon. Tultaessa 1980- luvulle, työsoluissa tuotannon ohjaus, laaduntarkastus ja kunnossapito siirrettiin prosessiin.

Toimitusaika lasketaan lopusta alkuun (imuohjaus) tai alusta loppuun (työntöohjaus) periaatteella.

Tilauksen tiedot


Kuva 6.16 Aikaan sidottu toimitusaika asiakkaalle ja tehtaan sisäinen läpäisyaika.

Asiakastilauksen tarkastus ja toimitus tapahtuu ja virheet karsiutuvat parhaiten niin, että tilaus toimitetaan täsmäyksen jälkeen kopiona kaikille asianosaisille, varastoon, alihankkijalle, valmistukseen ja kokoonpanoon, kuva 6.16.

Toimintavarmuus

Toimitusvarmuus on yrityksen kyky täyttää asiakkaan tilauksessa olevat vaatimukset. Taulukossa 3.5 on esitetty neljä tuotannon mittaria, joista asiakas on kiinnostunut. Käytännössä tämä tarkoittaa, että

• tuotteet toimitetaan asiakkaan haluamana ajankohtana; ei liian aikaisin, eikä liian myöhään
• tuotteita on asiakkaan tilaama määrä
• tuotteen ominaisuudet vastaavat asiakkaan tilausta
• toimitus on täydellinen kaikkine varusteineen
• toimituksen käyttöönotto on ongelmaton. /147/

6.8 Kokonaisuuden kehittäminen

Käsittelemme tässä tuotantotekniikan kehitykseen kaksi keskeistä suuntausta (kuva 1.7)

• Ryhmäteknologia
• Lean-tuotanto

Tehtaan kehittäminen

Nykyaikainen ja kokonaisuuden hallintaan pyrkivä ajattelutapa juontaa alkunsa 70- luvun puolesta välistä. Tuolloin voitiin esitellä kokonaisvaltainen tuotannon tehostamiseen tarkoitettu ryhmäteknologisinen järjestelmä (RT), jossa tasapuolisesti kehitetään yrityksen kaikkia toimintoja. Kuvassa 5.2 esitetään yhteenveto järjestelmästä.

Valmistusjärjestelmän valinta


Kuva 6.17 Tuotteiden ryhmittely valmistuksen mukaisiin osaperheisiin, RT = ryhmäteknologia. (mukaillen MET/1981). /22/

Valmistusjärjestelmän valinta, kuvat 5.1 ja 19.8.

Kolme keskeistä muuttujaa

Kuvassa 6.17 esitetään valmistusjärjestelmän ja tuotannon välinen yhteys valmistuksessa ryhmäteknologisen osaperheiksi ryhmittelyn jälkeen, kuva 6.3.

Suppenevat kolmiot havainnollistavat minkä tahansa prosessin kolmea keskeistä muuttujaa: tuotteiden valmistusmääriä, tuotteiden variaatioiden määriä ja tuotannon ohjauksen vaikeusastetta.

Kuvion keskikohtaan muodostunut ongelmakenttä on ratkaistu tässä ryhmäteknologian (RT) keinoin. Eräkokoa voidaan suurentaa, kun eri kappaleiden samoja työvaiheita vaativat osat valmistetaan samassa työpisteessä.

Kehitystoiminnan tuloksellisuus

Toyotan tehtaan tutkimuksessa havaittiin kehitystoiminnan tuottaneen seuraavia tuloksia:

• Turhien työvaiheiden eliminointi, osuus 80 %.
• Tuotantokoneiston parantamisen, osuus 15 %
• Imuohjauksella saavutettavat edut, osuus 5 % (vaikuttaa pieneltä, mutta osavalmistus on pääosin sopimuskumppaneiden hallussa).

• Ryhmäteknologia (RT) kehittyi 1970-luvuilla. Samalla kehitettiin myös pienerätuotannon ja solufilosofian perusteet, luku 9.1.
• Tultaessa1980-luvulle funktionaalisen järjestelmän haitat osattiin jo eritellä, mutta oltiin ja osittain ollaan vieläkin raskaan järjestelmän vankeja, missä tuotteet ryhmitellään tuoterakenteen, eikä valmistuksen mukaisesti niin kuin pitäisi.
• Tuotannossa idea on osaperheajattelu ja sitä kautta suuremmat eräkoot, kuva 6.17.
• Vasta 1980-luvuilla länsimaissa otettiin käyttöön japanilaisten tapaa organisoida tuotantoa asiakaslähtöisesti ja samalla kuitenkin kannattavasti.
• Kuvassa 1.7 esitetään tuotannon johtamisen eri suuntauksia. Niistä JOT, (LP), (TBM) ja toimintoperusteinen (ABM) järjestelmä soveltuu parhaiten asiakas- ja prosessilähtöiseen tuotantoon.

Lean-toiminta

Lean-toiminta pyrkii kokonaisvaltaisuuteen, mutta on silti 'ohutta' ja byrokratia vähäistä. Samalla pyritään toimimaan asiakkaiden ehdoilla.

Tuotannon lähihistoriaa

Amerikkalaiset selvittivät toimikunnassa 1984 - 1990 lähinnä autoteollisuuden menestystekijöitä, mutta kehittivät samalla koko teollisuuteen soveltuvan menetelmän, Lean-toiminta, kuva 1.7. /59/

Sinänsä periaatteet ovat lähes samat kuin miksi ne Yhdysvaltain puolella olivat kehittyneet 1980-luvun vaihteessa. Richard J. Schonberger esitti oman versionsa jo 1986: World Class Manufacturing (WCM). /18/

Tehtaan tuotannon nykytilan selvitys

Seuraavassa esitetään yli-insinööri Erkki Ruotsin laatima luettelo Lean-tuotannon herätekysymyksistä, jotka samalla johdattavat moderniin ajatteluun ja siinä käytettäviin nykyaikaisiin periaatteisiin. /5/

1. Asiakaskeskeinen toimintatapa

• Miten yritys hankkii tietoa markkinoista?
• Ovatko kaikki toiminnot jaettu prosesseiksi, jotka tuottavat arvoa asiakkaalle?
• Voiko tuotanto joustaa asiakkaiden toiveiden mukaan?
• Miten suuri on tuotevaraston kiertonopeus?
• Kuinka paljon kiertonopeus on pienentynyt vuoden aikana?
• Miten voit pienentää eräkokoa ja samalla parantaa tuottavuutta?

• Tuotannon läpäisyaika
  a. mitataanko sitä
  b. onko lyhentynyt vuoden aikana
  c. mitkä ovat tavoitteet ensi vuodelle?
• Onko tuotanto virtautettu tai solutettu?

• Tuotannon turhat vaiheet?
• Tarpeeton hallintotyö?
• Miten saadaan kaikki kerralla valmiiksi?
• Mitkä toiminnot eivät tuo arvoa asiakkaalle? Eliminoi ne!

• Eteneekö tuotteen laatu kohti 0-virhettä? Valioluokan tuotannossa saatetaan päästä jopa 0,001 virheprosenttiin!
• Entä toimintojen laatu?

• Mikä on pienten askelten kehitysidea?
• Aloitteellisuus:
  a. Paljonko aloitteita tuli viimekuussa?
  b. Miten aloitteellisuutta on aikomus lisätä?

• Ovatko arvot ja pelisäännöt yhteisiä?
• Onko siirrytty visuaaliseen ohjaukseen, jossa tulokset ovat koko ajan näkyvissä?
• Toimivatko ryhmätyö ja tiimit aktiivisesti?
• Onko ryhmien ja henkilöiden palkkioperusteet olemassa?
• Miten monitaitoisia ihmiset ovat?
• Ovatko ihmiset liikkuvia työstä toiseen?
• Onko henkilöstö sitoutunut menestystekijöihin? /5/

6.9 Prosessien organisointi

Seuraavaksi otetaan esille kuvan 2.14 prosesseista:
1. JOT-tuotanto, joka imuohjattuna soveltuu keskisuurten erien tuotantoon.
2. Työsoluihin ja tiimeihin sopivat pienet erät.
3. Työ- ja monitoimipiste.

1. JOT-tuotanto

Toyota-järjestelmä sisältää laadunohjauksen, ennakoivan kunnossapidon, juuri oikeaan tarpeeseen -tuotannon (JOT) sekä tuotantoa tukevan alkupään alihankinnan ja toisessa päässä myyjien verkoston.

JOT-tuotannon mallintaminen

Kuva 6.18 JOT-tuotanto merkitsi 1980-luvun alussa ratkaisevaa käännekohtaa tuotannon kehitykselle.

JOT-tuotanto kehitettiin Toyotan tehtaalla Japanissa 1950-70-luvuilla, kuva 5.15 a. Amerikkalaiset ottivat sen käyttöön 1980-luvun alusta, mistä se pienellä viiveellä tuli myös Suomeen lähes sellaisena kuin japanilaiset sitä toteuttavat, nimellä juuri oikeaan tarpeeseen eli JOT, kuva 6.18.

JOT-periaatteen mukaan mitään ei valmisteta liian aikaisin, jolloin varastot pysyvät pieninä. Tuotanto toteutetaan tarkan suunnittelun ja ajoituksen avulla. Tuotantoa selkeytetään, yksinkertaistetaan ja parannetaan esimerkiksi seuraavasti:

• Tuoteorientoitunut rakenne pyritään muutetaan valmistuksen mukaiseksi, muodostetaan osaperheitä, luku 6.2, kuva 6.3.
• Hintakilpailuun vastataan niin kuin aina on tehty standardoimalla ja moduloimalla tuotteita. Pyritään vakioimaan osia ja osakomponentteja, jotta voitaisiin hyödyntää sarjatuotannon edut, kuva 4.1.
• Tuotteen läpäisyaikaa prosessissa pienennetään virtaviivaistamalla tavaran kulku ja täsmäämällä sen toimitus, vähentäen tai poistaen välivarastoja sekä karsimalla turhat toiminnot, luku 6.4.
• Ohjaus visualisoidaan, luku 4.2.
• Nopeutetaan asetusaikoja, jolloin taloudellinen sarjan koko pienenee.
• Suunnittelun läpäisyaikaa pienennetään.
• Karkeasuunnittelu tuotannon suunnitteluun ja hienosuunnittelu työsoluun.

• Läpäisyaikojen lyhentyminen on tehokas etu markkinoilla. Menetelmä pakottaa valmistajan asiakasläheiseksi. Se ei vaadi suuria väli- tai loppuvarastoja tuotteille.
• Se on keino parantaa laatua. 0-virheajattelun toteutuksesta koituva hyöty on mitattavissa rahassa. Tutkimusten mukaan perinteisen tuotannon sallima 2 % susien määrä koko tuotannosta vastaa todellisuudessa jopa 20 prosentin kustannusten lisäystä (korjauksia ja muita häiriöitä).
• Se on systemaattinen menetelmä, tavallaan moottori, joka ajaa yrityksen jatkuviin parannuksiin ja siten saavuttamaan valioluokan.
• Juuri oikeaan tarpeeseen -järjestelmä on jo itsessään laadunparantaja, koska prosessi paljastaa virheiden aiheuttajat heti.

2. Työsolu ja tiimi

Kun kysyntä on epäsäännöllistä tai vähäistä, tuotanto järjestetään keskisuuriin tai pieniin eriin. Tällöin se toteutetaan tavallisesti vastuukeskuksissa itseohjautuvasti tiimeissä, kuva 2.14.

Asiakastilauksen ohjaus solussa

Tuotannon ohjaus tarkoittaa toimintojen (työvaiheiden) suunnittelua ja valvontaa, joiden kautta asiakkaan tilauksesta muodostuu valmis tuote. Kuvan 6.4 ja kuvan 6.19 solun ohjaus toimii tavallisesti työntöohjauksella, mikä tarkoittaa suunnittelua ja toteutusta alusta loppuun -periaatteella (imuohjauksessa lopusta alkuun). Ohjauksesta lisää luvussa 11.

Esimerkki


Kuva 6.19 Solussa valmistettu tuote.

Solutuotannon lyhyt läpäisyaika poistaa tarpeen laskea hienokuormitusta. Hyvin toimiva solu hoitaa itsenäisesti myös pienet kuormitusvaihtelut sellaisten aputöiden avulla, joita ei voi siirtää eteenpäin tai jota ei voi tehdä edeltäkäsin. /83/

Kuva 6.19 edustaa työsolua ja nosturitehtaan tuotannonohjauksen kulkua. Nostimen toimitusaika on neljä viikkoa.

3. Työ- ja monitoimipiste

Etenkin pienten ja harvoin esiintyvien toimintojen osalta ideana on, että monitaitoinen yleisosaaja suorittaa mahdollisimman monta tehtävää samassa pisteessä eli monitoimipisteessä. Ks. luku 3.9.

6.10 Kohti varastotonta tuotantoa

Toyota-järjestelmän ehkä tärkein piirre on pyrkimys varastottomaan tuotantoon. Tarkastellaan mitä heidän järjestelmästään voitaisiin oppia. Tavoitteena on asiakasohjautuva tuotanto.

Varastot, joihin voidaan vaikuttaa

Varasto voidaan jakaa eri syistä syntyvään varastoon sekä tarpeelliseen varastoon. Tarkastellaan aluksi varaston syntymiseen syitä.

Varaston syntymisen syistä

1. Varasto voi syntyä eri nopeuksilla toimivien prosessien yhtymäkohtiin. Puskurivarasto voi syntyä pääprosessin kapeikkoon, siis pullonkaulakohtaan.
2. Liioittelun tuloksena syntynyt varasto. Tällöin kerätään turhia varmuusvarastoja työpisteen eteen.
3. Varasto syntyy eräkoon takia, jolloin yksi kappale on työn alla ja loppuerä odottaa pääsyä valmistukseen, välivarastossa. Huomaa tämä: jos eräkoko on 100 kpl ja yhden kappaleen valmistus kestää päivän, muu erä odottaa 99 päivää, ellei valmistusta limitetä tai eräkokoa pienennetä.
4. Varasto voi syntyä tuotantoketjun keskeytyksen tai häiriöodotuksen takia. Epävarmuuden takia syntyy varmistusvaraston tarve.
5. Puskurivaraston tarve voi syntyä myös tuotannollisista syistä: jos tuotantolinjaa ajetaan kolmessa vuorossa, mutta jatkojalostus tapahtuu vain yhdessä tai kahdessa vuorossa.

'Tarpeelliset varastot'

Vertaa kuvaa 5.22. Tarpeellinen välivarasto a) esiintyy valmistuksen tai tarkastuksen molemmin puolin b) tai syntyy edellisen ja seuraavan työvaiheen väliin (odotuksesta tuotantoketjun seuraavaan toimintoon).

a) Työpisteen varastot

1. Alkuvarastointia tarvitaan tuotannon ensimmäisessä vaiheessa. Läpäisyajan ja toimitusajan välinen ero voi olla jostain syystä suuri, kuva 6.16.
2. Jalostavien toimintojen varastoja käytetään varsinaisesti tuotannon tasoittamiseen, kuten valmistuksessa, tarkastuksessa ja kuljetuksessa.
3. Kysynnän vaihtelun vuoksi voi esiintyä (loppu)varastoinnin tarvetta, esimerkiksi kausivaihtelun tai eri jakelukanavien välisten toimintojen puskurivarastona.



b) Työvaiheiden väliset varastot

4. Joskus tarvitaan suojavarastoja konerikkojen tai kappaleiden hylkäämisten vuoksi.
5. Jos valmistusvaiheen asetusajat ovat pitkiä, siitä seuraa usein myös eräkoon kasvaminen suureksi ja edelleen varastoinnin tarvetta.
6. Aina on kysyttävä, onko varasto välttämätön ja alkaako varasto vähitellen kasvaa.

Usein painotetaan varaston välttämättömyyttä osan tai raaka-aineen saannin turvaamiseksi. Tällainen asenne saattaa johtaa vähitellen tarpeettomien varastojen syntymiseen, jopa lisääntyvässä määrin. Kysymys on perimmiltään tilauksen toimitusvarmuudesta.

Varastoja pyritäänkin kaikin keinoin välttämään pelkästään siitä syystä, että niihin sitoutuu turhia pääomia, ne vaativat tilaa ja niistä joudutaan pitämään huolta. Ne eivät myöskään lisää asiakkaan saamaa lisäarvoa. Näistä syistä varastot ovatkin yritykselle tietynlainen painolasti, josta on pyrittävä eroon.

Vaikka Toyotalla ymmärretään varastojen pienentämisen merkitys, siellä korostetaan kuitenkin

• ettei varastojen pienentäminen ole yksinkertaista ja
• että varastojen koon harkitsematon pudotus voi aiheuttaa epätoivottuja tuloksia tai vaikeuksia toimitusajoissa, ja siis toimitusvarmuudessa.

• etsitään valmistuksen, siis toimintojen välissä olevat löysät ja poistetaan ne
• lyhennetään valmistuksen läpäisyaikaa kehittämällä menetelmiä
• vähennetään konerikkojen määrää huoltamalla koneita hyvin
• pienennetään tuotteiden hylkäämisten määrää pyrkimällä kohti 0-virhettä
• pienennetään asetusaikoja ja pyritään mahdollisimman pieniin eriin (1 kpl)
• sopeutetaan valmistus vaihtelevaan kysyntään, kuva 6.2.

Ydin- ja tukitoimintojen tunnistaminen

Perinteisesti rationalisointi on tavallaan ollut työntutkijoiden tai työnsuunnittelun tehtävin kuuluvia toimintoja. Nykyisin kehitystyö uskotaan työsolun henkilöiden tehtäväksi, koska he tuntevat ongelmat parhaiten.

Jalostusarvioon kuuluvat perustoiminnot

Itse asiassa vain perustoiminto, esimerkiksi valmistus, on tarpeellista ja kaikki muut kuten materiaalin tulo- ja lähtövarastot kuljetuksineen ja tarkastus ovat turhia, mutta samaa ajatusmallia soveltaen myös kehitystoiminta on pantava samaan ryhmään, ja siis tiukasti ottaen laskettavissa tuhlaukseksi.

Mutta kuten edellä on korostettu, prosessimainen toiminta sisältää aina jotain seuraavista toiminnoista: kuljetus, varasto, tarkastus ja kehitystoiminta. Ne ovat siten osittain tarpeellisia ja ymmärrettävä järkevissä puitteissa jalostusarvoon kuuluviksi. Em. luettelossa varasto ei ole aktiivinen toiminto.

Aktiivisiin perustoimintoihin kuuluu kuljetus, joka jaetaan tulo ja lähtölogistiikkaan sekä lisäksi valmistus, tarkastus ja kehitystoiminta (viisi perustoimintoa) , kuva 5.16.

Turhat ja tarpeelliset toiminnot

1. Hukkaa ovat kaikki työhön liittyvät toiminnot, jotka eivät edistä valmistusta, prosessin etenemistä, tuotteen laatua tai paranna valmistusmenetelmää. Tällaisia ovat odotus, valmiiden tuotteiden väli- ja uudelleen lastaus, siirtäminen tai otteen vaihto.

2. Tarpeellisia toimintoja puolestaan ovat jalostusarvoa lisäävä toiminnot, kuten työstö, muotoilu ja kokoonpano ja lisäksi kaikki sellainen työ, joka kuuluu todelliseen prosessiin mukaan niin, ettei ilman sitä tultaisi toimeen. Mutta miten selvität sen, onko toiminto tarpeellinen?

3. Toiminto voi osoittautua turhaksi tai sen voi kehitystyön avulla poistaa. Jatkuva kehitys onkin juuri tästä syystä tarpeellinen. Vaikka se ei lisäisikään jalostusarvoa heti, kuten osien nouto, toimitettujen osien purku pakkauksistaan ja painonappien käsittely. Kun näiden mahdolliset turhat toiminnot poistetaan, prosessin läpäisyaika ja kustannukset pienenevät.

Kuvassa 6.20 esitetään avain toimintojen tunnistamiseksi. Ks. myös Toyotan kehittämää hukka-ajan karsimisen mallia, kuva 7.8.


Kuva 6.20 Avain toimintojen tunnistamiseksi.

Ydinosaaminen

Miten tunnistat ydintoiminnon ja miten ydinosaaminen kehittyy? Mikä on henkilön rooli organisaation sisällä? Miten oppia monia osaamiseen tarvittavia taitoja? Milloin toiminto luo arvoa asiakkaalle?

Kysymys on yrityksen erikoisosaamisesta, siis ydinosaamisesta, jota hankitaan järjestelmällisesti, rutinoidutaan vähitellen ja tähdätään yhteisen päämäärään. Uuden tietotaidon oppiminen ja kehittyminen tapahtuu kehitysprojekteissa, jossa jäsenten osaaminen ja uudet sovellutukset kehitetään kilpailuetua palvelevaksi tuotteeksi, luvut 8 ja 9.

Työsolu erikoistuu ja keskittyy ydinosaamista vaativiin sovelluksiin. Ihmisistä kehittyy oman erikoisalansa mestareita. Kilpailukyky hankitaan vähitellen yhteistyössä asiakkaiden kanssa.

Tuotannon järkiperäistäminen

Seuraavaksi tarkastellaan mm. Toyotan tapoja rationalisoida tuotantoa:

• Tarkastus koneellistetaan, jolloin edetään kohti 0-virhettä. Samalla vältetään
  välivarastoja.
• Toiminnot sijoitetaan vierekkäin, jolloin kuljetusten tarve vähenee.
• Mitä pienempi eräkoko on, sitä pienempi välivarasto on. Kun prosessi etenee kappale kerrallaan, varasto poistuu kokonaan (yhden kappaleen virta).
• Koneeseen asennetaan virhetoimintoja ilmaisevia ja korjaavia laitteita, jolloin luotettavuus paranee (vältetään välivarasto).
• Prosessin ja koneiden vaiheita automatisoidaan, kuten raaka-aineiden kuljetus tai valmiin kappaleen poisto ym.