5. Erän suuruuden teknologia ja prosessin organisoinnista

Tulosyksikön kokoisen yrityksen arvonmuodostusta mallinnetaan tässä neljällä tasolla seuraavasti:
1 Liiketoiminnan arvoketju käsittää koko yritystä koskevan linjauksen määriteltynä asiakasryhmittäin: miten toimitaan ja toisaalta kenen kanssa tehdään yhteistyötä.
2 Tehtaan arvoketju sisältää ne toimeenpantavat ja käytännön tavat, joilla erottaudutaan kilpailijoista ja joilla kilpailuetua tavoitellaan.
3 Ydinprosessin arvoketju on toiminnoista muodostunut, johdonmukainen ja aikaan sidottu ketju. Asiakas- tai varastotilauksen olennaisena osana on toimintojen ohjaus lupausten mukaisesti.
4 Toimintojen arvoketju pienten erien tuotannossa tarkoittaa pienintä järkevää toimintoa tai kokonaisuutta, jota ei enää hajoteta pienemmäksi.


Kuva 5.15 a Erätuotannon järjestäminen imuohjaus-periaatteella. Sopii keskisuurten sarjojen. Ks. kuva 5.15 b ja JOT-tuotanto, kuva 6.18.

5.6 Tuotannon prosessointi

Käytännön tasolla kuva 4.3 tutkimuksen tulos tarkoittaa sitä, että on koko tuotannosta noin 80 % on erätuotantoa. Keskisuurten erien ongelmaan JOT tuo eräissä tapauksissa ratkaisun, kuva 5.15 a. Sen sijaan pienerien valmistukseen yleispätevää ratkaisua ei ole vielä kehitetty. Siitä seuraavaksi.

Prosessimainen toiminta

Richard Schonberger kirjoittaa: "Me tarvitsemme neuvoja siitä, kuinka johdamme prosessia saavuttaaksemme korkealaatuisia tuloksia. Tämä prosessi-sanan käyttö viittaa johonkin konkreettiseen: resurssien (voimavarojen) muuttamiseen hyödykkeeksi tai palvelukseksi." /18/

Liiketoimintaketjun kuvaaminen

Liiketoiminta voidaan kuvata arvoketjuna, prosessina, joka on sarja yhteensopivia toimintoja. Tarkoituksena on tuottaa palveluita tai tuotteita asiakkaille. Ensimmäinen tavoite on lisätä asiakkaiden saamaa todellista hyöytä. Yrityksen oma tavoite on saada liiketoiminta kannattamaan, tuottamaan voittoa.

Jokaisella prosessilla on aina asiakas eli prosessin tuotoksen käyttäjä, joka voi olla joko organisaation sisällä tai ulkopuolella. Hyvin johdetulla prosessilla on prosessin 'omistaja', joka kuvaannollisesti edustaa yrityksen omistajaa ja vastaa prosessista.

Todellisen arvon yrityksen menestymiselle tuottaa jatkuva kehitystoiminta ja sen tuottaman tiedon hyödyntäminen. Siitä seuraa toimenpiteitä, kuten määritellään tavoitteisiin perustuva suunnitelmia, pannaan toimeksi, parannetaan tuotantoa ja sen suunnittelua sekä pyritään vähentämään tuhlausta. Käytännössä se merkitsee, että

• etsitään edullisimmat tuotantoprosessit kullekin osalle
• muodostetaan edullisin reitti ja poistetaan arvoa tuottamattomat vaiheet
• kehitetään muutoksia koneisiin ja laitteisiin, jotta turhat toiminnot voitaisiin karsia, ja ennen kaikkea asetus- ja kokonaisläpäisyaikaa voitaisiin vähentää.

Yhteistyö yritysten välillä

Kuvassa 5.15 b on esitetty tyypillinen kahden organisaation välinen prosessi, jossa tavaran päätoimittaja ja alihankkija toimivat yhteen. Liiketoimintaprosessin hallinta ja tiedonsiirto perustuvat keskeltä ylös alas tekniikkaan, kuva 1.21.



Kuva 5.15 b Vuorovaikutusta kuvaava tiedon siirto organisaatioiden välillä ja materiaalin virta.

Erikoistuotteet valmistetaan usein yhteistyössä. Myynti ja markkinointi sekä jälkihuolto ja asiakas toimivat tiiviissä yhteistyössä vielä tilauksen päättymisen jälkeenkin.

Prosessointi

Prosessin ominaisuuksia voidaan luonnehtia yleisellä tasolla seuraavasti:

• Prosessityyppejä ovat linja, solu, työ- tai monitoimipiste, kuva 2.14.
• Prosessi voi olla niinkin yksinkertainen toimenpide kuin työntömitan käyttö.
• Prosessi suunnitellaan ja toteutetaan tiettyä asiakastarvetta tai asiakasryhmää varten, kuva 5.7 ja kuva 5.15 a ja
  kuva 5.15 b .
• Prosessin suorituskykyä mitataan yrityksen tai asiakkaan näkökulmasta, taulukko 3.4-5.
• Prosessilla on aina omistaja
  a. kun prosessia verrataan pieneen yritykseen, silloin prosessin vastuuhenkilöä sanotaan prosessin omistajaksi
  b. kun halutaan korostaa prosessin itsenäistä vastuuta, silloin prosessissa työskenteleviä henkilöitä kutsutaan prosessin omistajiksi.
• Prosessi on toiminnoista koostuva kokonaisuus, jolloin siirto vaiheesta toiseen vaatii ohjausta, luku 11.
• Ne prosessin vaiheet tai toiminnot, jotka eivät luo lisäarvoa, poistetaan, kuva 7.3.

Liiketoimintaketjun idea

Jos toista prosessia ei ole kytketty yhteen toisen kanssa, vanhan sanonnan mukaan ketjusta puuttuu lenkki. Sanonta pitää sisällään prosessoinnin idean. On pääprosessi, johon kytkeytyy osaprosesseja tai työpisteitä. Väliin tarvitaan ohjausta ja kuljetusta, siis tuloon tai lähtöön liittyviä toimintoja, logistiikkaa.

Arvoketjun sovellutukset

Michael Portterin mukaan yleinen liiketoiminnan arvoketjumalli kelpaa myös pieniin yksiköihin, kuva 4.16. Tässä esityksessä arvoketjua mallinnetaan neljällä tasolla: liiketoiminta, tehdas, ydinprosessit ja toiminnot.

Perustoiminnot

Porter kirjoittaa "Missä tahansa (suuressa tai pienessä) yksikössä on viisi perustoimintoa ja neljä tukitoimintoa."


Kuva 5.16 Fyysisesti lähekkäin ja toisiinsa sidotut perustoiminnot.

Perustoiminnot muodostavat varsinaisen arvoketjun, jonka fyysisen olemuksen kuuluu virrata vaakatasossa. Tukitoimintojen tehtäväksi jää avustaa ketjun silmukoissa sijaitsevia perustoimintoja. Liiketoiminnan arvoketjun perustoiminnot esitetään, kuvassa 5.16.

Arvoketjun muotoilu asiakasvaatimusten mukaan

Kuvassa 5.17 on perustoiminnot asetettu loogiseen järjestykseen. Samalla mallinnetaan koko liiketoimintaa. Jotta perustoiminnon kokoluokka olisi helpompi mieltää, jokaista kuvan perustoimintoa luonnehditaan keskeisellä lauseella.

Michael Porter on sijoittanut myynti & markkinoinnin ja huollon vierekkäin, mikä on tehtaalta käsin katsottuna loogisesti aivan oikein.

Kuvassa 5.17 ketjun silmukat on järjestetty asiakasohjautuvan prosessin vaatimalla tavalla, vertaa kuvaa 4.16. Michael Porterin arvoketju mallintaa loogisesti moderneja, käytössä olevia ja olennaisia ketjun periaatteita seuraavalla tavalla:

1. Myynti ja markkinointi sekä jälkihuolto ovat lähellä asiakkaita, mutta myös lähellä valmistusta.
2. Toiminto (prosessi) on aina jonkin toisen toiminnon asiakas (tulologistiikka) ja toisaalta toiminto luovuttaa aina tuotoksensa seuraavalle asiakkaalle (lähtölogistiikka).
3. Kun perustoimintojen ketjussa sekä suoritus- että toimihenkilötason toiminnot ovat vierekkäin, tukee se japanilaista organisointimallia, jossa projektit on sijoitettu prosessiryhmien kerrokseen, ks. Kuva 5.20 .
4. Liiketoiminnan suunnittelu kuuluu asiantuntijatason tehtäviin, kun taas toimeenpano pääosin keskijohdolle. Näillä tukitoiminnoilla ylläpidetään liiketoimintaa, joten ne kuuluvat liiketoimintajärjestelmien kerrokseen, Kuva 5.20 .


Kuva 5.17 Tehtaan arvoketju asiakasohjautuvassa prosessissa.

Tietoliikenne mukaan

Kuvassa 19.3 esitetään liiketoiminnan tiedonvälityksen setti: oikeaa tietoa juuri oikeaan aikaan. Muuta lisätietoa:

• Myynti ja markkinointi, luku 1.1, kuva 14.3-4.
• Tulologistiikka (materiaali paikalle), luku 11.2 ja kuva 11.8.
• Valmistus virheettömästi, luvut 8.2 ja18.2.
• Lähtölogistiikka (valmiin tuotteen toimitus asiakkaalle), luku 17.
• Huolto, asiakastyytyväisyyden varmistaminen, luku 5.8.

• Virtaviivaistetaan toiminnot järjestykseen ja virtaavan joen tapaan, kuva 5.11.
• Ketjussa on lenkki eli perustoiminto, jossa esimerkiksi valmistus tapahtuu. Sen molemmin puolin on aina logistiikkaa siirron tai kuljetuksen järjestelyä varten, ts. niitä ohjataan. Työpisteeseen tuodaan materiaalia ja sieltä siirretään jalostettuja tuotteita seuraavaan vaiheeseen.

Tehtaan prosessointi

Jokaisessa arvoketjun perustoiminnossa on materiaalin käsittelyyn liittyvä fyysinen komponentti. Jokainen perustoiminto tarvitsee tiedotusta toimiakseen. Informaatio voi olla vaakasuuntaista tai pystysuuntaista, Kuva 5.15 b .

Tehtaan toimintojen prosessointi

Kuvassa 7.4 on siirrytty varasto-ohjautuvan tehtaan arvoketju:

• Perustoiminnot: tuotesuunnittelu, varastointi, valmistus, myynti ja markkinointi sekä huolto.
• Tukitoiminnot: yrityksen johto, talous, henkilöstö ja tuotantovälineet.

Ydinprosessit

Ydinprosessit ovat niitä nykyaikaisen tehtaan prosesseja, joista kaikki turha ja ylimääräiset toiminnot on karsittu pois. Jäljelle on jäänyt vain ydinosaamista ja sitä tietotaitoa, jota tarvitaan valmistettavien tuotteiden kilpailuedun ylläpitämisessä.

Ydinprosessien idea

Yrityksen tuottama arvo määräytyy sen perusteella, mitä asiakkaat ovat valmiita maksamaan. Toiminta on kannattavaa, jos aikaansaatu ja myyty tuotannon arvo ylittää toimintojen suorittamisen kustannukset.

Kaikki ydinprojektit sisältävät viisi perustoimintoa ja neljä tukitoimintoa. Kaikkia perus- ja tukitoimintoja ei arvoketjussa välttämättä kuitenkaan aina tarvita, kuva 4.16.

Kaikki kuvan 2.13 prosessit voidaan luokitella ydinprosesseiksi. Ne muodostuvat toisiinsa eri tavoin liittyvistä vaakatason perustoiminnoista, joihin annetaan erilaista asiantuntijatukea tarvittaessa, kuva 3.2.

Paul Lillrank kirjoittaa: "Prosesseja voidaan jaotella ydinprosesseihin ja tukiprojekteihin. Edelliset tuovat organisaation varsinaisen arvon, jälkimmäiset tuottavat ydinprosessien tarvitsemia resursseja." /161/

Ydinprosessit ovat niitä ydin- tai erikoisosaamiseen liittyviä prosesseja, joilla yritys menestyy ja omaa kilpailuetua muihin nähden. Ydinprosessiksi voidaan luokitella myös sisäiset kehitysprojektit ja laitteistojärjestelyt (infrastruktuuri), jolla yritys luo kilpailuetua ja menestyy (Jouko Hannus). /163/

Esimerkki

ABB Strömberg Power Oy:n Releet-liiketoimintayksikön analyysivaiheessa tunnistettiin neljä ydinprosessia:

• Uusien tuotteiden kehittäminen -prosessi (vertaa kuva 5.18 )
• Tarjousprosessi (ks. ohjaajien koulutus asiakaskohtainen tuotesuunnittelu, kuva 11.16)
• Tilaus/toimitus -prosessi (ks. kuva 2.13)
• Valmistus ja hankinta -prosessi, (vertaa kuvaa 5.20 ).

Tuotteistuksesta tuotantoon

Liiketoiminta ketjutetaan kuvan 5.18 tapaan. Ketjun lenkissä silti toimii kuvan 5.20 mukainen logiikka. Tehtaan arvoketju esitetään kuvassa 7.4. Seuraavassa tarkastelemme lähemmin tuotteistuksen lohkoa.

Prosessin muodostaminen

Varsinainen tuotteen valmistusprosessi jaetaan ydintoiminnoiksi (aliprosesseiksi) ja järjestetään ketjuksi. Ydintoiminnot priorisoidaan ja jaetaan eri kokoisiin vastuualueisiin, siis osaamiskeskuksiin sekä sidotaan aikaan.

Kuva 5.18 alaosassa toimintojen kesto on siirretty aika-akselille. Se helpottaa toimintojen ajoitusta ja järjestyksen asettelua

Kuva 5.18 Tuotteistus alkaa kehitysprojektilla, ja jatkuu pienin askelin prosessina koko tuotteen elinkaaren. Ks. kuvat 2.7 ja 14.1-11.

Kehitysprojektista prosessiksi

Tuotteistus tapahtuu useimmiten kehitysprojekteissa, jolloin tuotteen vaiheet suunnitellaan etukäteen tarkasti. Suunnitelma viedään aika-akselille eli toiminnot sidotaan aikaan ja täsmätään niiden aloitus ja lopetushetket muihin ketjun toimintoihin. Kun kehitys projekti lopetetaan, se jatkaa tuotannollisena prosessina.

Kun tuotetta oletetaan myytävän paljon, budjetoidaan projektiin myös riittävä määrä resursseja eli voimavaroja. Selvitetään markkinat, tuote suunnitellaan, mutta myös tuotantoprosessi ja sen toteutus suunnitellaan yksityiskohdittain tarkasti.

Ydinprosessit ja pienet erät

Usein tällainen tuotteistus jatkossa vähitellen versoo tuotevariaatioitta asiakkaiden tarpeiden mukaan. Tuotteen ympärille muodostuu tuoteperhe. Yritykselle kehittyy ydinosaamista, joita toteutetaan ydinprosesseissa.

Tuotteita erilaistetaan prosessin loppupäässä, jossa syntyy pienerätuotannon tarpeita. Tuotetta ei yksinkertaisesti kyetä, mutta ei myöskään kannata suunnitella etukäteen. Pienerien toteutus tapahtuu tiimimuotoisesti työpisteissä tai soluissa, jossa toiminnot ketjutetaan, kuva 5.23.

Vaiheistamisen rajaus

Perinteinen tuotanto on pääomavaltaista ja teknistynyttä. Se on erikoistunut joukkotuotantomenetelmiin. Tällöin tuotteistus ja valmistuksen suunnittelu tapahtuu tarkasti, tutkitaan jopa käsien liikeradat. Suuresta tuotteiden määrästä johtuen yksikkökustannukset jäävät kuitenkin pieneksi.

Asiakkaiden tarpeita varten varioitavaan pienerätuotantoon ei tarkkaa, holhoavaa ja kallista järjestelmää tarvita. Itseohjautuvien työsolujen jokaista työvaihetta varten ei myöskään tarvita erillistä työkorttia työohjeineen, vaan ajoitus ja toteutus solussa jää ammattitaitoisten ihmisten osaamisen varaan ja heidän vastuulleen.

Prosessoinnista yleistä

Ydinprosessi on toiminnoista muodostunut ketju. Olennaisia asioita:

1. Tuotteistuksen (ydin)prosessi muodostuu toiminnoista. Jokainen toiminto muodostaa vaakatasossa virtaavan arvoketjun, joka joudutaan täsmäämään ajan suhteen, Kuva 5.18 . Toimintoketju on esitetty kuvassa 5.21 .
2. Ydinprosessi sisältää peräkkäisiä toimintoja, johon haarautuu muita toimintoja. Koska peräkkäin ja vierekkäin asetetut perustoiminnot ovat prosessin toiminnalle olennaisia tai tärkeitä, voisi niitä kutsua ja kutsutaankin ydintoiminnoiksi.
3. Jotta toimintojen hallinta, mutta myös havainnollisuus ja niiden kytkeytyminen toisiinsa olisi mahdollista, ne esitetään allekkain. Toimintoja mallinnetaan kuvassa 5.25 esitettyyn tapaan. Jokainen toiminto muodostaa aikaan sidotun ketjun.
4. Kuten ydinprosessien luonteeseen kuuluu, myös tuotteistuksessa sovelletaan jatkuvan kehityksen periaatteita. Suunnittelussa voidaan karsia turhat vaiheet. Tuote suunnitellaan valmistusystävälliseksi, ja vain lisäarvoa tuottavat ydintoiminnot jäävät jäljelle, kuva 7.3.
5. Tavallisesti kehitysprojektit irrotetaan varsinaisesta tuotannon ohjausjärjestelmästä. Projekteille laaditaan kokonaan oma aikaan sidottu ohjelmansa, jossa toimintojen ajankohdat täsmennetään. Kun ydinprosessi on suunnitelmallisesti kerran käyty läpi, se jatkuu prosessina. Kehitysprojektista lisää luvussa 8.
6. Nykyisin kaikkien toimintojen läpäisyaika pyritään saamaan mahdollisimman lyhyeksi. Siksi toiminnot limitetään, Kuva 5.19 .

Samanaikaisuuden periaate

Tutkijat ovatkin kehittäneet menetelmän, missä yrityksen henkilöstö ryhmittyy tuotteistuksen taakse tavallaan talkooporukaksi. Siis antavat oman toimen ohella panoksensa yhteisen tavoitteen hyväksi. Kuvan 5.19 esitys perustuu oppaaseen:
Simultaanisuunnittelun Studio, Otaniemi 1993. /134/

Simultaanisuunnittelu on vuorovaikutteinen, tiimissä tapahtuva ja modernia teknologiaa sisältävä tehokas tuotesuunnitteluun tarkoitettu menetelmä. Se keskittää ja käyttää hyväksi yrityksen parhaat voimavarat ja ydinosaamisen, kuvat 1.7.

Kuva 5.19 Simultaanisuunnittelun mallinnusta, vertaa kuva 5.2. /134/

5.7 Toimintoperusteinen ajattelumalli tuotannon prosessoinnissa

Toimintoihin perustuvan tuotantomallin käyttöönottoa edisti 1990- luvulle tultaessa se, ettei perinteinen kustannuslaskenta kyennyt hinnoittelemaan tuotteita oikein ja toisaalta se, että asiakkaat vaativat tuotteiden erilaistamista ja tuotannon joustoa. Samalla ajattelutapa muuttuu kustannusperusteisesta arvoperusteiseksi.

Toimintokeskus

Toimintokeskus (activity center) on jokin prosessi tai sen osa-alue, toimintoja järkeistetään ja toteutetaan prosessin laskentaa. Esimerkiksi auton pintakäsittely, kuva 5.20 .

Toimintokeskusten ketjun idea

Toimintoperusteinen ajattelu ja toiminnon hinnan määrittely johtaa toimintoperusteiseen laskentaan ja valmistusketjun pilkkomiseen sopivan kokoisiin vastuuyksiköihin, luku 15.3. Mutta toimintoa pitää myöskin ohjata niin, että lukuisat pysäytys/jatka-toiminnot ja siirrot täsmäävät varsinaisen työn suorituksen kanssa.

Kuvan 5.19 pintakäsittelyä voidaan pitää toimintona, joka on jaettu pienempiin osiin. Kaikki muu valmistus (myös alihankinnat) etenevät kohden kokoonpanoa ja tulohaaran kohdassa kytkeytyvät siihen (viittaus: puuttuva lenkki). Ks. kuva 5.11.

Ideana on tehdä toimintoyksiköstä niin itsenäinen, että ulkopuolinen valvonta, tarkastukset ja johtaminen jäävät tarpeettomaksi. Siirrytään prosessin ohjaukseen.

Soveltaen kuvassa 5.19 olevaa pintakäsittelyn ketjua. Pintakäsittely jaetaan tässä kolmeen osaan, jotka ovat hionta, maalaus ja vahaus. Tässä kuviossa korostetaan voimavarojen (resurssien) kohdistamista toiminnolle. Tällöin edellinen osatoiminto on myös seuraavan osatoiminnon voimavara.

Toiminnon koko

Seuraavassa muodostetaan järkevä ja riittävän suuri toiminto, joka ei mene työn vaiheistamisessa liikaa yksityiskohtiin. Ts. luotetaan työryhmän toimivuuteen, monitaitoisuuteen ja osaamiseen. Ryhmälle jätetään siis riittävästi mahdollisuuksia toimia itseohjautuvasti, mutta myös hienosäätää ja kehittää itse prosessia. Miten toiminto nyt määritellään ja mikä olisi sopiva toimintokeskuksen koko?

Professori Erkki Uusi-Rauva on ottanut kokokysymykseen kantaa: "Nyt voidaan ajatella, että … pintakäsittely on kokonaisuudessaan toiminto, joka koostuu pienemmistä toiminnoista. Tällöin ei tarvita käsitteitä toimintokokonaisuus, työtehtävä jne. Toiminnot voivat siis olla periaatteessa kuinka isoja tai pieniä kokonaisuuksia hyvänsä." Tämä tukee myös Porterin alkuperäistä ajatusta, jossa arvoketju voi olla iso tai pieni. Luvussa 15.3 käsitellään kustannuspaikan suuruutta. Toimintokeskus määräytyykin kustannuspaikan mielekkyyden perusteella.

Kuva 5.20 Pintakäsittely-yksikön organisaation rakenne, vastuun ja eri tasoisen osaamisen porrastus.

Toimintokeskuksen päivän rutiini

Kuvan 5.20 mukainen pintakäsittely voi olla polkupyörän runko, auton kori tai mikä tahansa valmistettava tuote. Pintakäsittelyn jälkeen puolivalmiste jatkaa matkaansa kokoonpanoyksikköön.

Kuvissa 5.19 ja 5.20 on esitetty toimintoperusteisen ajattelun idea. Prosessi virtaa vaakatasossa ja siihen tuodaan voimavarat pystysuunnasta. Pintakäsittelyn (siis toiminto tässä), kuten myös minkä tahansa muun toimintoyksikön logiikka toimii seuraavasti:

1. Edellisen vaiheen (hionta) työn tuotos kuljetetaan seuraavaan toimintopisteeseen, joka on tässä maalaus. Siihen tarvitaan kuitenkin ohjausta, joka voi toimia visuaalisesti tai atk:n avulla, mutta myös tahdistettuna ajan suhteen tai itseohjautuvasti. Todennäköisesti kori on linjalla, joka liikkuu hitaasti koko ajan (tahdistettuna ajan suhteen). Kokonaisuutta kutsutaan tulologistiikaksi.

2. Seuraavaksi edellisen työvaiheen työn tulos tarkastetaan. Tarkastus voi olla silmämääräistä (kuten hionnan tarkastus) tai siinä voidaan käyttää erilaisia työvälineitä. Ideana on, että

• virheiden toistumisen estämiseksi seuraava vaihe tarkastaa edellisen toiminnon
• erillistä tarkastajaa vältetään, koska siitä muodostuu kustannuksia.

• Siksi työsolun tehtäviin kuuluukin kirjata ilmaantuneita ongelmia koko ajan, analysoida niitä ja poistaa ne heti päiväjärjestyksestä, kuva 6.7.
• Joskus ongelmat eivät ratkea heti, niihin tarvitaan kuvan 19.5 mukaista ongelmanratkaisun systematiikka. Periaate on, että tuote valmistetaan kerralla valmiiksi, noudatetaan nollavirhe-ajattelua ja jatkuvan kehityksen periaatetta.
• Joskus ongelma ratkeaa vasta prosessiryhmässä tai pitkällisen tilastollisen tarkkailun tuloksena.
• Ongelman ratkaisu on osa jokaisen prosessissa työskentelevän työtä. Joskus ongelma ratkeaa vasta, kun siitä keskustellaan muidenkin kuin oman solun henkilöiden tai erikoisasiantuntijoiden kanssa.
• Tukihenkilöiden tehtävänä on kehittää prosessia ja olla valmiina auttamaan silloin, kun ongelmia ilmaantuu.

Toimintoperusteinen ajattelumalli

Yritys, joka kykenee parhaiten sopeutumaan erilaistamisen vaatimuksiin, menestyy kilpailussa parhaiten, eli saa kilpailuetua toisiin yrityksiin nähden. Lisäarvoa tuottavat ja tehokkaasti toteutetut ja organisoidut toiminnot ratkaisevat kilpailuedun.

Arvoperuste vai toimintoperuste

Arvoperusteinen ajattelutapa sisältää lähes kaikki toimintaperusteisen ajattelun käsitteet. Toimintoperusteinen laskenta ja johtaminen suuntauksena sisältävät myös tuotantotekniikan muutosten arkkitehtuurin, kuva 1.7.

Toimintoperusteisen ajattelun ehkä keskeisin periaate on se, että asiakas on valmis maksamaan vain lisäarvoa tuottavista toiminnoista, kuva 7.3. Edelleen lisäarvo on yhtä kuin osatoiminnon arvo (osatoimintojen summa on siis toiminnon arvo).

Kuten edellä esitettiin, ydinprosessin (tuotantoketjun) sadat pienet toiminnot lopulta määräävät sen, ostaako asiakas tuotteen. Mikä on tuotteen hinta (kokonaisarvo rahassa mitattuna), kauneusarvo tai laatu (onko sillä asiakkaalle käyttöarvoa).

Toimintoihin perustuva kilpailuetu

Mitä enemmän tuotteita tai sen variaatioita yritys valmistaa, sitä enemmän syntyy aloita valmista pysäytä -toimintoja sekä lisäarvoa tuottamattomia ja turhia toimintoja. Toimintoihin sisältyvä arvo lopulta ratkaisee kilpailuedun.

Tuotannon kannalta tämä merkitsee massatuotantoon verrattuna ainakin seuraavia muutoksia:

• ajattelutapa on arvoperusteista eli lisäarvoa tuottavien toimintojen valintaa,
  kehitystä ja seulontaa
• työsolu ja tiimi ohjaa itse toimintojaan
• valmistus vaatii osaamista, kokemusta ja yhteistyötaitoa
• valvonta ja tarkastukset tapahtuvat työsolussa
• kaikki yrityksen osaaminen valjastetaan tukemaan linjojen, solujen ja työpisteiden toimintoja.

Toiminto

Tukitoimintoja suorittavat henkilöt ovat siis valmiita avustamaan ja antamaan tukea perustoiminnoista muodostuneelle vaakasuunnassa virtaavalle prosessille, kuva 3.2. Tarkastellaan Porterin arvoketjun neljättä tasoa, jossa on edelleen viisi perus- ja neljä tukitoimintoa, Kuva 4.16

Toimintoketju

Perustoiminnot virtaavat loogisessa järjestyksessä: tulologistiikka - toimenpide - lähtölogistiikka. Varsinainen ja keskeisin perustoiminto on tietysti valmistus.

Kuva 5.21 Toimintoketju, toimintoperusteisessa ajattelussa yksi silmukka muodostaa suuren tai pienen toiminnon.

Logistiikka on toimintoketjuun kuuluvaa siirtoa ja ohjausta, kuva 5.21. Perinteisen prosessin kuvausmalliin kuuluu myös varastointia. Se on kuitenkin passiivista toimintaa, joka ei luo lisäarvoa. Ihannetapauksessa varastoa ei tarvita lainkaan, mutta käytännössä pieniä välivarastoja sallitaan ja tarvitaan. Varastot kuuluvat logistiikkaan, ja siis siirron ja ohjauksen -perustoimintoon.

Kehitystoiminta tarkoittaa perusteltua syytä, miksi tehdään juuri näin tai miksi toimintoa pitää jatkuvasti kehittää. Se on eräänlaista sisäistä 'myyntiä ja markkinointia'. Tämä japanilaisten kehittämä jatkuvan kehityksen -periaatteelle (kaizen) saa tässä oman perustoimintonsa, kuva 5.21.

Tarkastus on perustoiminto, joka merkitsee sisäistä virheseurantaa tai asiakkaan saaman tuotteen tai luvatun toimituksen varmistamista. Joka tapauksessa toiminto tarkastetaan jotenkin, aina. Eräs tehokas tapa on tarkastaa tuote vasta seuraavassa vaiheessa kuten kuvassa 5.21 on esitetty.

Miksi toimintoja

Professori Erkki Uusi-Rauva kirjoittaa: "Toiminnoilla on helppo viestiä, sillä ne ovat varsin konkreettisia. Niiden avulla saatetaan varmistaa, että kaikki työntekijät ymmärtävät riittävässä määrin, mistä puhutaan, sillä jollekin taloudellisten termien käyttö on ehkä 'täyttä hepreaa'. Samalla työntekijät ymmärtävät, kuinka heidän tehtävänsä vaikuttaa toiminnon tehokkuuteen. Näin saadaan helposti esiin työn tulokset. Tämä auttaa myös yhteisön kehittämistä, sillä usein toimintoon tarvitaan monia työntekijöitä. Näin ollen toiminnon tehokkuus on riippuvainen jokaisesta yksilöstä ryhmän jäsenenä. Kehitettäessä toimintaa ei tulisi niinkään hakea syyllisiä huonoon tulokseen, vaan syytekijöihin." /65/

Toyota järjestelmä vs. toimintoperusteinen ajattelu

Japanilaisten toteuttama tuotantojärjestelmä näyttäisi toimivan suuren järjestelmän sisällä moitteettomasti. Osasyynä on Kuvan 1.21 tapainen organisointimalli. Toyotan koko liiketoimintaa koskeva järjestelmä käsittää myös tuotantotekniikkaan liittyvän osion, jota käsitellään seuraavaksi. Vertaa myös Kuvaan 4.16 .

Toyota-järjestelmän prosessi

Jos pidetään perustoiminnoista muodostunutta arvoketjua nykyaikaisen prosessiajattelun lähtökohtana (Kuva 5.21 ), niin Toyotan prosessoinnista löytyy samojakin piirteitä, mutta on myös nykyaikaistettavaa, parannettavaa tai eroja.

Vertaillaan Toyota-järjestelmää (kuva 5.22) ja osittain siitä kehitettyä länsimaista toimintaketjua (Kuva 5.21 ) keskenään ja samalla tuodaan esille uutta ajattelutapaa, prosessin asiakasohjautuvuuta.

Kuvan 5.22 mukainen Toyotan työvaihe sisältää neljä (perus)toimintoa: varasto, kuljetus, valmistus ja tarkastus.

Kuva 5.22 Työvaiheen tarkkuudella suunniteltu prosessi.

Tarkastellaan kutakin näistä erikseen asiakaslähtöisestä näkökulmasta:

• Varasto ei ole prosessin perustoiminto, vaan painolasti, josta pyritään kaikin keinoin eroon, koska se sitoo turhia pääomia. Välivarastoja joudutaan jonkin verran sietämään.
• Kuljetus kuuluu tulo- ja lähtölogistiikkaan. Materiaali toimitetaan prosessiin juuri oikeaan tarpeeseen, sitä joudutaan siirtämään toiminnon sisällä ja lopuksi se toimitetaan seuraavaan toimintoon tai asiakkaalle.
• Valmistus lisää asiakkaan saamaa lisäarvoa. Olennaista on huomata, että lisäarvoa, siis jalostusarvoa lisäävät myös 'pakollinen' kuljetus ja varastointi, jotka pyritään minimoimaan.
• Tarkastus on kuvan 5.22 mukaisessa varasto-ohjautuvassa prosessissa sijoitettu loppuun. Asiakasohjatussa toiminnossa tarkastus pyritään sijoittamaan seuraavan toiminnon alkuun, kuten kuvan 5.18 selityksessä todetaan. Nykyisin tarkastuksista pyritään kokonaan eroon koneellisten tarkastuslaitteiden tai kehitettyjen menetelmien avulla. Vertaa Chukukon menetelmää, kuva 10.3.

5.8 Asiakkaiden joustovaatimukset

Asiakkaiden tarpeisiin vastataan tehtaalla, jossa:
a. ihmiset ja koneet organisoidaan joustaviksi prosessiksi ja
b. tuotteet joustaa eli tuotantoprosessi tuottaa sellaisia tuotteita, jota asiakkaat haluavat.

Asiakasohjautuva prosessi

Yrityksen arvo määräytyy lopullisesti ulkoisten ja sisäisten tekijöiden kautta, jossa kaikki tuotteet ja palvelut ovat mukana. Tarkastellaan toteutuksen ja toimeenpanon tässä ja nyt -lohkoa. Vertaa
kuvaa 2.18b .

Asiakasohjautuvuuden raja prosessissa

Kuva 5.23 Tuotteen tilaus-toimitus -ketju muodostaa prosessin.

Tuotteen arvo muodostuu valmistusprosessissa osatoimintojen kautta. Kuvan 5.23 mukaista ketjua tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta lähtien. Yksittäin valmistuksessa asiakas voi vaikuttaa asennukseen, toimitustapaan ja kokoonpanoon, mutta osittain myös tuotantoon ja suunnitteluun. Kokoonpanossa varioidaan ominaisuuksia erilaisten vakio-osien ja osakomponenttien (moduulien) avulla.

Asiakkaita koskeva prosessi erilleen

Kuvan 5.17 toimintoketju on rakennettu asiakkaan näkökulmasta. Siksi alihankinta ei näy tarkastelussa.

Myyntiin ja markkinointiin liittyvä prosessi ohjautuu yrityksen sisältä. Osa toiminnoista tapahtuu ulkopuolella, kuten myyntityö ja kuljetukset. Tapahtumaa kokonaisuudessaan kutsutaan asiakasprosessiksi tai myös asiointi- tai avainprosessiksi, kuva 2.13. Asiakkaat ovatkin tuloksenteon kannalta avainasemassa. Ne sisältävät ydinosaamista, ja ovat siis ydinprosesseja.

Kun asiakasprosessin kustannukset selvitetään, voidaan siitä eritellä myös jokaista asiakasta koskevat kustannukset, kuva 2.11. Kun tulosyksikön asiakkaita koskevat kustannukset vähennetään tuotantokatteesta, saadaan asiakaskate, kuva 15.6.

Asiakkaan kokema arvo

Arvoketjun idea on, että niihin sisältyy aina jonkinlainen vaihdantasuhde: jokin on arvokasta, jos siitä ollaan halukkaita maksamaan. Ts. arvon mielletään kuuluvaksi myös kustannuksia sisältäviä (paljon pieniä tai suuria) toimintoja, kuva 1.9.

Tuotteen tai palvelun arvon määrittää sen haluttavuus ja saatavuus, toisin sanoen niiden sisäiset ominaisuudet ja niiden sopivuus käyttötarkoitukseensa sekä kysynnän ja tarjonnan välinen suhde markkinoilla, kuva 5.7. Arvo voidaan ryhmitellä seuraavasti:

• Asiakkaan kokema arvo kuvaa vain tietyn asiakkaan käsitystä tuotteesta.
• Markkina-arvo kuvaa markkinoiden eli jo olemassa olevien potentiaalisten asiakkaiden muodostaman joukon yhteistä arvostusta.
• Reaaliarvo on yhteydessä tavaran tai palvelun todelliseen suorituskykyyn.
  Kaikki asiakkaalle arvoa tuottamattomat toiminnot karsitaan, kuva 7.3.

Prosessin muotoileminen

Jokaisen tuotteen kohdalla on selvitettävä, missä vaiheessa asiakas voi tilaukseensa vaikuttaa ja millä tavalla. Nämä rajaukset ja tiedot tarvitaan paitsi myynnissä niin myös tuotannossa, jossa on etukäteen varauduttava asiakkaiden valintoihin.

Kuva 5.24 Asiakasohjautuvan tuotannon ennakointi.

Yksittäistuotteet

Puhdas asiakasohjautuva tuotanto on yksittäisvalmistusta, kuva 5.24. Tällöin tuotteet suunnitellaan, valmistetaan, kootaan, toimitetaan ja tarvittaessa asennetaan asiakkaan tiloihin. Toteutus tehtaalla tapahtuu projektina, kohta 4, kuvassa 2.14.

Erävalmistus

Valmistettavan erän koko ja valmistusmenetelmä määräytyvät vallitsevan kysynnän mukaan, kuvat 5.1, 19.8-9. Kuvassa 5.25 mallinnetaan ydinprosessin materiaalin käsittelyä.

Asiakastilaukseen merkitään tarkasti ne tiedot, mihin saakka ja mihin asioihin asiakas voi vaikuttaa, ks. kuva 6.14.

Kuva 5.25 Materiaalin käsittelyn vaiheet.

Yhteenveto

Vielä kerran: a) arvoketju on prosessi, johon kuuluu edellä esitetyn mukaan viisi perustoimintoa ja neljä tukitoimintoa
b) perustoiminnoista muodostettu fyysinen toiminto voi olla suuri tai pieni, samalla niitä tuetaan ja ohjataan.

Ydinprosessit

Ydinprosessien arvoketjut ovat soluissa tapahtuvan kehitystoiminnan ensimmäisiä selvitettäviä kohteita. Niihin sisältyy eniten tehotonta aikaa ja toimintoja, jotka eivät tuota lisäarvoa. Toiminnot voivat sijaita epäedullisissa paikoissa tai niiden ohjaustoiminnot voivat olla virheellisiä tai puutteellisia.

Toimintojen (työvaiheiden) koko

Asiakkaiden vaatimuksesta tuotteista valmistetaan paljon erilaisia vaihtoehtoisia malleja. Samalla lisääntyy toimintojen määrä, mistä seuraa lähes täydellinen täyskäännös joukkotuotannosta pienerätuotantoon ja siis menetelmien muutostarve.

Prosessia ei yksinkertaisesti kannata jakaa joukkotuotannon tapaan pieniin työvaiheisiin, vaan päinvastoin toimintojen kokoa suurennetaan. Valmistusta ei myöskään suunnitella tarkasti. Toteutus jää monitaitoisen ammattilaisen tehtäväksi.

Toiminnot käytännön tasoille vietynä

Liiketoimintatasoa kuvaava Porterin arvoketju (1985) hajotetaan tässä esityksessä solutuotantoon sopivaksi toimintoketjuksi eli viiteen perustoimintoon ja neljään tukitoimintoon, kuvan 5.21 .

Luvussa 5.7 käsitellään yritystoimintaa, tehdasta ja ydinprosesseja. Luvussa 5.8 käsitellään toimintoperusteista ajattelua. Yhteenveto edellisistä, kuva 5.26.



Kuva 5.26 Arvoketjun ryhmittely neljälle tasolle. Huomaa, että kolmitasoista organisaatiomallia voidaan soveltaa kaikilla tasoilla.